解密Groupon

　　编者注：本文节选自Nicholas Carlson的文章《INSIDE GROUPON: The Truth About The World’s Most Controversial Company》，有删节。

　　Groupon是一个全球性的团购网站，于2008年创立，每日提供不同的优惠券供客户选购。其独特之处在于：每天只推一款折扣产品、每人每天限拍一次、折扣品一定是服务类型的、服务有地域性、线下销售团队规模远超线上团队。

　　解密Groupon（一）：创业之初

　　眼前是这样一幅画面：Groupon创始人兼CEO Andrew Mason坐在办公桌前，头戴耳机，眉头紧锁，千头万绪的事情让他显得有点焦躁：找不到合适的COO，美国证券交易委员会（SEC）不断抛出各种令人头疼的问题，业内高管指责他是一个旁氏阴谋家，公司老员工要求加薪，商家顾客不满，与董事会辛辛苦苦募集到的9亿美元资金被传为是无能和贪婪的表现……最近，Groupon确实问题不断。

　　数月前，Groupon还是一个商业媒体的宠儿，被称为史上发展最快的公司之一，它拒绝了谷歌60亿美元的收购，计划以250亿美元的估值上市。然而，商界变幻无常，Groupon一下子由大家的“宠儿”变成了不被看好的“弃儿”，现在大家津津乐道的已不再是它惊人的发展速度，而是它不断更新的亏损数额。

　　Groupon到底怎么了？为什么会变成这样？

　　是的，如今Groupon已经上市，但又将以怎样的方式收场？

　　Groupon是一个颇具争议的传奇公司，它背后又有怎样鲜为人知的故事呢？这首先得从创业开始说起。

　　2006年，Andrew Mason还只是西北大学的一名音乐系毕业生，在一家由Eric Lefkofsky投资成立的公司做实习。当时，Lefkofsky已经是互联网界一个有小名气的的富商，而Mason还只是一个无名小卒。

　　2007年1月，Mason联合Lefkofsky创立社交媒体平台The Point，旨在帮助用户以集体的力量解决一些个体难以完成的问题。The Point创立之初，包括创始人在内一共才五个人。在一次每周周一进行的公司例会上，Lefkofsky首次提出“团购”的创想，建议在The Point的基础上重建一个新的创业公司。不过，当时Mason和其他几位公司成员并不同意Lefkofsky的提议，认为不符合公司的核心使命。

　　2008年秋天，随着次贷危机的爆发和信贷市场陷入瘫痪，全球经济进入自由落体式的下滑阶段。2008年9月，雷曼兄弟申请破产，著名的硅谷风险投资公司红杉资本（Sequoia）给其投资组合公司提交了一份名为“静待投资良机”（“R.I.P. Good Times”）的报告。迫于这样的环境压力，Mason和Lefkofsky决定裁员，并计划做一些新的尝试。同时，加上Lefkofsky的坚持，于是Groupon终于诞生了。

　　起初，Groupon只是一个普通的发展项目，并没有一定要做大做强的远大抱负。

　　Groupon最初的模式是每日一单，帮助本地商家出售优惠券。作为一个开放平台，任何人都可以在上面发起活动，但只有当参与人数达到一定数量时，活动才生效。

　　对商家和消费者来说，Groupon所提供的是一种双赢的服务。因此，团购的概念很快渗透到了人们的生活，给他们带来了方便和实惠。当地媒体获悉后对Groupon进行了大量报道。同时，公司员工也从自己的亲人朋友中招募到了很多商家业主，公司规模迅速扩大。

　　2008年12月，Lefkofsky聘请了Groupon现在的副董事长Ted Leonsis，以及Lefkofsky自己的长期商务合作伙伴Brad Keywell。

　　2010年初，Groupon员工数约300人。

　　2011年初，员工数增加至5000。

　　现在，员工数已超过10，000。

　　不仅员工人数快速增加，Groupon的市场也在不断扩大。在公司上线后的短短6个月时间里，Groupon先后进驻波士顿、纽约和华盛顿，被称为史上发展最快的公司。

　　随着Groupon的兴起，越来越多赤裸裸的模仿者如雨后春笋般出现在世界各地。Groupon认识到，面对众多争先恐后出现的竞争者，要么将他们彻底打败，收于麾下，要么完全不理会，专注于自己的事情，做大做强。2009年夏，Groupon逐渐成长为一个具有一定实力的初创公司，并招募了雅虎前副总裁Rob Solomon担任公司COO。

　　到这时，不仅消费者注意到了已展露头角的Groupon，媒体也开始将聚光灯投向这个被无数人看好的“新宠儿”。Mason开始频繁出现在消费者新闻与商业频道（CNBC），做客“The Today Show”，甚至还在2010年8月登上了《福布斯》封面。

　　至此，Groupon闪亮登场的任务已圆满完成。

　　解密Groupon（二）：公司的“大脑”——Eric Lefkofsky

　　如果说CEO Andrew Mason是Groupon的“灵魂”，那董事长兼早期投资人Eric Lefkofsky则是Groupon的“大脑”。

　　Lefkofsky是一个典型的企业家和浪漫主义者。他大一的时候便开始展露出一个杰出企业家的天赋。他的第一次创业冒险是在自己学校销售地毯，并很快将业务范围扩大到另外四所大学，年收入约为10万美元，这让他感觉自己好像是“世界上最富有的人”。后来，他还创办过一家T恤公司，最后套现出售。

　　1994年从法学院毕业后，Lefkofsky联合好友Brad Keywell，买下了威斯康星州一家名为Brandon Apparel Group的公司，主要生产儿童运动服装。当时，公司主要依靠借债经营，虽也曾有过高速发展阶段，但好景不长，最终还是因无法支撑巨额债务而破产。

　　1999年5月，Lefkofsky和Keywell进军互联网，创办了Starbelly.com。2000年初，Starbelly以2.4亿美元的高价卖给Ha-Lo Industries。但不久以后，Ha-Lo就宣布破产。股东和其他人一致将这次破产归咎于此前Ha-Lo和Starbelly的交易，并引发了对Lefkofsky的一系列起诉。正是在那段诉讼缠身的时间，Lefkofsky在一封邮件中写下了这段互联网时代的名言，“让我们来找点乐子…让我们时髦一点儿…让我们来宣告一切…让我们积极地面对未来…让我们把事情做到极致…谁在乎那些反对的声音，让它们见鬼去吧…这是一个狂飙突进的时代…我们没什么可失去的…”这就是Lefkofsky，一个浪漫且富有激情的家伙。

　　接下来，Lefkofsky开始创办成功的企业，推出了一系列基于呼叫中心的互联网公司，包括为打印公司InnerWorkings、广告软件公司Mediabank，以及供应链管理公司Echo，其中InnerWorkings和Echo成功上市，而Mediabank仅完成了10万美元的合并。

　　2007年The Point创立之初，Lefkofsky加入，成为公司的第一个员工。进入The Point后，Lefkofsky不仅首先提出了团购的创想，将它成功进化成后来的Groupon，还是Groupon业务侵略式扩张幕后的最大功臣。当然，这并不是说Mason是一个傀儡，但可以很肯定地说，如果没有Lefkofsky，Groupon不会有今天的成绩。

　　Lefkofsky精通各种商业模式，熟悉财务、现金管理。当Mason专注产品和开发时，Lefkofsky有时候得同时兼顾COO、CFO和董事长的职责。不仅如此，Lefkofsky还在一些诸如“如何回笼和支付现金、如何购买服务器”等细节方面提醒Andrew。Lefkofsky一直很信任Andrew，想帮他成为史上最成功的创始人和CEO。

　　如今，Lefkofsky已不再参加公司的运营管理会议，但仍然是Groupon的最大股东，持有超过21%的流通股，约为Andrew的三倍。

　　解密Groupon（三）：60亿美元？太少了！

　　截至2010年夏公司成立一年半之际，Groupon已拥有员工数千名，营收数亿美元，业务覆盖十几个国家。Groupon的高速发展很快吸引了很多大公司的注意，并都对这颗科技界的新星“虎视眈眈”。

　　第一个被吸引来的是Yahoo。

　　2010年上半年，因看重Groupon的个性化服务，Yahoo负责并购战略的企业开发部门主管Andrew Siegel曾提出以30-40亿美元的高价收购Groupon。但Groupon显然没有被打动，拒绝了Yahoo的收购要约。

　　据消息人士透露，Andrew Mason曾对公司董事会说，他拒绝这次收购的原因是不想为Yahoo CEO Carol Bartz打工。

　　事后，公司董事会和投资人向Mason传达了一个信息：下次面对收购要约时，希望他能三思后行。随着公司不断发展，一般只有两条路可走：要么被别的公司收购，要么让公司上市。作为公司管理者，应该考虑员工、投资者等人的利益。

　　仅隔几周，Groupon又接到了来自Google的巨额收购要约。这次，Mason又面临着同样的抉择。

　　经过多轮谈判后，Google给出了57.5亿美元的收购价。如果将公司以此价出售，对Mason， Lefkofsky， Keywell， Leonsis，以及其他公司股东来说都是极为可观的回报。其中，Keywell和Lefkofsky将分别获利6亿美元、18亿美元。

　　然而，当时Groupon董事会仍然顾虑重重，一来担心联邦贸易委员会（FTC）9到18月的审查时间会引出种种意外；二来担心如果交易不成功，到时损失的市值将难以挽回。此外，当时Groupon正处于飞速增长阶段，Groupon的高管和董事会并不情愿把这么好的“香饽饽”拱手相让，便宜了Google。因此，即使是在Google大手笔给出了8亿美元的分手费后，Groupon仍觉不够。再加上反垄断的考虑和公司投资人兼董事会成员Kevin Efrusy等人的极力反对，最终Groupon还是对Google的收购要约说了“不”。

　　有人说，如果Google当初出价再高点，不是57亿美元，而是75亿美元的话，Groupon当时很可能就从了。

　　虽然本次收购谈判尽量保密，但Google提出巨额收购的消息还是不胫而走，这也将Groupon再次推到了风口浪尖。

　　解密Groupon（四）：静默期风波

　　今年6月，Groupon正式向美国证券交易委员会（SEC）递交S-1文件，宣布公司将上市。

　　当时，Groupon发展势头很好。据报道，Groupon 2011年第1季度营收为6.45亿美元，接近于2010年全年的营收7.13亿美元，并期望以300亿美元的估值上市。不过，300亿美元的估值却引来媒体的怀疑和嘲讽。

　　最先引起人们注意的是，Groupon提交的S-1文件显示，公司在2010年第一季度已出现亏损，而2010年全年的实际亏损额高达4.13亿美元。这多少让人大跌眼镜，因为2010年夏公司CEO Mason在接受CNBC采访时还曾表示，2010年Groupon几乎全年盈利。

　　后来发现，Groupon所称的盈利是因为使用了一种特殊的会计处理方法ACSOI（调整后部门合并运营利润）。Groupon利用该方法除去了一些重要的成本，如用于吸引新客户的在线营销费用等，从而造成了盈利的假象。Groupon的这种做法引起了新闻媒体、投资者和监管机构的质疑，甚至被人指责是一场巨大的“庞氏骗局”。

　　在Groupon最初递交给SEC的S-1文件中，ACSOI并不是唯一令人质疑的地方，Groupon巨大的营收数字也因使用了一种非常规的记账方式而被放大。其实，Groupon所谓的“营收”实际上是指总营收，而非净营收。据知情人士透露，Groupon这么做的原因是为让公司看起来更成功。

　　迫于监管机构（主要指SEC）施加的压力，Groupon修改了S-1公开招股说明书，删除了引起争议的非常规会计处理方法ACSOI。而这样做的直接后果就是导致Groupon的营收数字急剧下降，给公司造成了很大负面影响。

　　同时，因Mason和Lefkofsky处事不慎，引发的静默期风波也进一步加剧了公司下滑。

　　6月5日，也就是Groupon首次提交S-1文件后的第三天，美国彭博社发表对Groupon联合创始人兼执行董事长Eric Lefkofsky 的采访，他在采访中表示“Groupon未来将会疯狂盈利”。此番高管言论引发华尔街一片哗然，因为根据规定，公司不得在上市静默期内公开发表有关公司的评论。此后，媒体更是挖掘出了Lefkofsky诉讼缠身的发迹史，造成了更多的负面影响。

　　而Mason 8月份写给公司员工的一封反击外界质疑的邮件遭到泄露（被科技博客AllThingD刊登），再次违反静默期规定，使公司在负面新闻的泥潭中越陷越深。

　　到十月底准备路演时，Groupon的估值已从300亿美元下跌到了100亿美元。据消息人士说，从先前的混乱局面到后来的IPO，Mason和Lefkofsky表现出了一种沉着稳定的领导风范。

　　Mason在路演中表示，Groupon的营销支出在第3季度出现了较大下降，亏金额损已从第2季度的1.01亿美元缩减到了239，000美元，基本实现盈亏平衡，并将很快开始盈利。

　　正如一出典型的美国戏剧一样，Groupon也经历了从出场到低谷再到回归这样的“三步曲”：从无名小卒成长为盖世英雄，经历挫折，卷土重来。目前，Groupon还并不被外界看好，至于能不能像Amazon一样走出低谷，卷土重来，我们还需拭目以待。

　　英文原文：INSIDE GROUPON： The Truth About The World's Most Controversial Company

　　中文翻译：雷锋网编译

淘宝商城杀鸡取卵引发的网络暴动

　　10月11日晚间至10月12日早间，由于不满淘宝商城10日出台的新规，部分中小卖家通过各种方式联络，对淘宝商城一些大卖家进行恶意攻击。目前，淘宝商城已有不少卖家遭到不同程度攻击。

　　这些攻击者的目的是希望借此行动，逼迫淘宝商城做出新规则的改动甚至是放弃。那么，为什么新规甫一出台，就引起如此轩然大波？

　　在新规中，服务费和保证金的大幅提升，正是部分小卖家不满的根源。

　　保证金提升至10-15万，服务年费提升到3-6万，平均加起来为16万，同时淘宝商城一纸文书，要求12月20日前全部商家按新规重签合同，对于经营不善或不诚信的商家又交不起费用的商家作退回集市处理。

　　按此新规，意味着续签需要一次性支付给淘宝商城约16万元，这对商城中为数不少的本就举步维艰的小卖家来说，无疑雪上加霜。

　　面对此次网络暴动，淘宝商城两度发出声明公告。声明称为了给消费者提供更多更好的高品质商品和服务，让市场良性发展，就必须做出改变，淘宝商城和广大商家不会因为威胁、恐吓而放弃原则。

　　很显然，这样的声明过于苍白，理由过于牵强。

　　首先说“涨”的问题。保证金该不该涨。这需要看当前的一万元保证金是否足够用于违约的先行赔付。如果确实涌现出不少商家，因为不诚信的行为，导致的消费者利益受损，而需要动用先行赔付金，区区一万元不够赔付的话，涨当然是不得已的理由。

　　事实上，就淘宝所公布的数据来看，这种情况是罕有的。退一步来看，如果真出现商家违约，除了保证金外，第三方担保本身就是一个制约，对于违规商家，冻结其担保交易金似乎是更好的措施之一。

　　所以涨还是不涨，原因就不言而明，也几乎用不着讨论了，如马云微博所说，淘宝商城要赢利，企业赢利才是正常的，不赢利才是不正常的。

　　那么下一个问题，“涨多少”却的确是门艺术。从目前的结果来看，马云和淘宝商城显然还没掌握好这门艺术，多少太过急功近利，甚至对很多商家来说是杀鸡取卵。

　　如其声明所言，此次规则调整的初衷是，强化淘宝商城是品质之城的定位。用流量分配机制和经济杠杆等市场手段来引导商家提升商品和服务的质量，让用户享受到更好的购买体验。

　　众所周知，商城的品质如何能够和提升服务费划等号？这种做法好比说，富人比较诚信，穷力都不诚信，是一个道理。因为通过提升服务费等淘汰出去的是交不起钱的人，而并不是所谓的不诚信商家。如果因为交不起钱，就被一棍子打死，笼而统之的划分到“经营不善”和“卖假货水货”的无良商家行列，显然失之偏颇。因为这其中还包括了很多的仍在艰辛创业路上的新进城商家。事实上，国人普遍有同感，店大往往欺客，服务反而下降，这点连马云自己也承认。（见马云微博“我朋友遇事总去大庙求菩萨。我劝他……去小庙破庙。那里的菩萨＂行政级别＂相同且更乐于助人。）

　　第三，声明中说，为了更好地激励商家，淘宝商城特别设立了技术服务年费返还政策，只要商家把对消费者的服务做好，经营到一个基本的规模，技术服务年费就都部分乃至全部的退还给商家，商家的经营成本不会有任何的增加。

　　问题在于，今天的涨价，是一种无理由的、人为鱼肉我为刀俎式的涨价，换言之，今天可以无理由的涨价，明天当然也可以无理由的不返还。一个标准的制定者，自身又是博弈的一方，无异于又当运动员又当裁判，这样的标准公平何在，这样的先收钱再返还政策的诚信何在？

　　纵观这次“网络暴动”，从根源上说，中小卖家的愤怒不仅在于涨价本身、不仅在于钱，而是他们感觉受到了欺骗，受到了愚弄，而欺骗和愚弄他们的是他们一手捧起来的平民英雄——马云。在这一刻，马云离开了他们，他变成了一个神，而这个神却不再是曾经要拯救他们的神。在这一刻，一直强调“六脉神剑”“客户第一”的马云，是否还会再看一眼墙上醒目的阿里价值观？

　　淘宝商城要赢利，除了开发更多的赢利模式之外，涨价是最直接最高效的办法。但是，做出商城和卖家都能接受的调整，而不是一次杀鸡取卵，恐怕才是最佳方法，毕竟，卖家都死了，平台还赚什么。双赢之道，不是没有，是愿意与否，是地位是否对等的问题。

　　从1.6万一跃至16万，足足十倍。如此大幅的涨价，恐怕连一言堂的发展委都不敢做的事，作为一直喊着为中小企业创造机会的马云，却做了。我们呼唤所有的网络商家需要诚信，让诚信和财富划等号，同样的，对于平台运营商更需要诚信。切不可一家独大后，就店大欺客。否则，失掉的不仅是诚信，更是民心。

　　作为独立评论人，笔者并非支持攻击无辜大卖家的行为，同时也试着用淘宝的“倒立文化”，换一个角度换一个立场，站在小卖家的方位来思考，有没有更好的更温和的更理性的方式来主张诉求。但恕我愚钝，实在想不出来更行之有效的引发舆论关注的法子来。

　　小卖家的攻击行为固然会受到谴责，但无论如何，这群被称之为暴民的“赤裸裸的流氓暴行”（见《淘宝商城公告》），总归代表了一部分民意。

　　民意的背后，值得忧虑的是，淘宝此举，不仅仅是将一批小卖家扫地出门，同时也将更多意欲进入商城的中小卖家挡在了门外。而市场决定，这些卖家不可能放弃互联网这块蛋糕。企业的性质又决定他们不会回到集市，所以转投别家平台，或许是最佳选择。京东、拍拍、麦网甚至是专为中小企业提供独立商城的万网梦工厂，是否会趁虚而入，现在下结论，尚为时过早。

　　失民心者失天下。易趣当年的败走麦城，正是其狂妄自大、忤逆民意种下的恶果。而如今，温床里的马云是否能够居安思危、引以为鉴呢？

　　处在初级阶段的中国网商，总是需要经历一些事，才能成熟起来，但愿，这次事件也只是前进路上的一丛荆棘。

　　来源：梦蝶轩投稿，原文链接。

电信运营商移动IM产品集体失策

　　大型电信运营企业在应对移动互联网通信工具时“集体失策”，这样的论断，或许对运营商的移动IM战略和产品规划人员不公平。凭心而论，沃友、飞聊和翼聊，这些产品本身做得还不错，并且思路也非常开放，尤其是决策自己开展互联网通信业务，和竞争对手一起蚕食基础电信业务的份额，对三大运营商而言，走出这一步，需要相当大的魄力。

　　电信运营商们看到了挑战，采取了行动，以开放的产品思路，做出了功能不错的产品（沃友、飞聊、翼聊），何以还说他们在应对微信、米聊方面“集体失策”呢？

　　这是因为：

　　失策之一：未能从商业策略上应对，而是从产品角度进行简单机械的应对。

　　微信、米聊蚕食基础电信业务，电信运营商如何应对？也推出同样的产品就可以应对了吗？这样的思维方式很直接，但过于简单机械了。

　　这样讲，并不是说电信运营商不应该推出沃友、飞聊、翼聊，而是认为运营商应该充分分析微信、米聊的商业模式，不仅仅停留在分析微信、米聊、KIK的产品功能上，跟进对方产品。

　　这种模仿，无异于看到对手拿着一根棍子，你也要拿起一根棍子。

　　更可怕的是，你拿起的这根棍子，不是打击对手的，却是打在自己的身体上——分流自身电信业务，不正是往自己身体上打棍子吗？

　　并不是说电信运营商不能模仿微信、米聊这些对手的产品，而是不认同简单机械的产品模仿，而是应该直接针对微信、米聊的商业模式采取策略。

　　微信、米聊的商业模式的商业模式是什么呢？是SNS.

　　认识到微信米聊们的商业模式，电信运营商的移动IM的战略目标就很好确定了。就是要从SNS服务的角度来迎击微信米聊，而不是用自己的IM产品与之进行战术短兵相接。

　　电信运营商做SNS服务，是最具优势的：海量的用户；这些用户与联通之间有支付关系和支付渠道；用户电信业务使用记录中有很多SNS业务需要挖掘的大量数据，如通话记录、漫游记录、LBS信息等等；掌握了用户使用电信业务的信用数据等等，这些都可以开展SNS业务的良好基础。如果不以电信运营商企业的现在基础业务和增值业务的用户为SNS业务的发展基础，而是再以“沃友”们为基础来发展SNS业务，那无疑是要走弯路，甚至是倒退了。

　　如果确定了最终是要迎击微信、米聊的SNS战略，而不是迎击移动IM产品本身的话，电信运营商不以自己电信业务为媒介，开展SNS服务，而是想以一种新产品（移动IM）来开展SNS业务，这几乎是一种倒退，是失策。

　　失策之二：与用户的关系纽带混乱。

　　实际上，上面探讨的问题中，有一个重大的业务逻辑问题：电信运营商和用户之间的纽带是什么？以前电信用户和运营商之间就是一个简单的电信业务销售关系，你在网使用电信业务，就是“用户”，离网了，就没了这个用户了，完全以电信业务为中心，太自我了。其潜在的巨大风险就是，用户不使用电信业务了，就和电信企业没有任何关系了。万一互联网通信领域的技术革命，带来越来越多的电信业务替代产品，一些用户不再使用电信业务了，这些用户也就和电信企业没有任何关系了。

　　对电信企业而言，这太可怕了！

　　如何才能避免重复寻呼业当年业务消失，用户消失，企业也消失的故事呢？

　　为什么不把这些用户转化为音乐业务用户、网购用户、电影业务用户呢？即使他们不再使用电信业务，还可以是能够创造价值的其它业务的用户——这就是SNS业务的魅力。

　　要想向互联网业务转型，电信企业就应该考虑调整用户在电信服务中的“身份”（ID）问题，以求能够做到淡化电信业务（号码）为中心的用户识别方式，最好是使用用户真实身份来识别用户，这个身份之上，可以添加任意业务关系，而电信业务，只是未来电信运营商向用户提供的众多业务之一。如果电信运营商真能够这样调整对用户的识别方式，并与之相适应地将各项业务（不想称之为增值业务，因为如果做得足够好，有些业务会强大到比肩电信业务，何况电信基础业务的萎缩是势所必然）整合在用户的身份之下，这将是适应互联网，尤其是移动互联网时代的重要调整，这也将是一次观念的转变，将会是一件意义重大的事情。

　　让我们想象一下，几亿有真实资料，有到达率极高的联系方式，有支付渠道的用户，转化为互联网SNS服务用户，将会是多么有价值的一件事啊！如果真能转型成功，互联网业务大有可为，电信运营商再也不用捆在电信业务这一根麻绳上了！

　　在如何识别和确定用户关系纽带方面，可以向互联网企业学习，牢牢粘住用户的东西是永远不变的，尤其不因为用户不使用某一项业务而改变。

　　总结一下：在需要统一用户识别，整合公司业务资源，迎接互联网企业挑战的时候，又出来一个移动IM，又有了一套新的用户识别，又一项用户发展体系，或许业务部门发展了不少移动IM用户，喜报频传，但这不是战略上的成功，甚至可以说意义不大。这是运营商移动IM失策之二：移动IM造成用户身份识别混乱，不是真正面对互联网业务的清晰有力的产品策略。

　　失策之三：应对互联网挑战，没有真正放到集团战略层面上实操

　　2011年，人类通信开始由专网时代正式迈入真正的公网时代。此前的PLMN，PSTN中所指的公众网，其实还只是各个运营商自建的专网而已，但移动互联网的普及，真正让人类通信迈向了公网时代——互联网通信时代。

　　这个替代速度或许没有当年手机替代寻呼那么快。因为毕竟这个替代只是使用方式和渠道的替代，功能没有革命性的变化，而不是当年手机对寻呼那样的功能革命。但电信运营商必须认识到，今年之后，运营商基础电信业务收入（包括移动通信收入）的增长已很难，甚至可能进入萎缩期。

　　电信运营商的转型，非常紧迫。转型的重点就是用户：如何在电信业务萎缩的情况下，挖掘用户价值。转型的平台：必须是互联网，或者是借助互联网为工具来开展的传统业务，比如网上销售演唱会、足球比赛门票等等。

　　但是，我们看到，沃友、飞聊、翼聊，都只是三家运营商数据业务层面的产品，负责的部门也还只是数据业务部门，并且采取的应对策略也过于战术层次。从这个角度而言，前面所列的失策之一、二，是有些强数据业务部门所难，因为他们在企业内部配角的地位，没有能力采取战略层面上的动作。

　　电信运营商必须要面对移动互联网带来的紧迫挑战，如果当前的“增值业务部门”和从业人员以及业务收入不能够在几年内超过基础电信业务部门的话，那将是基础电信企业的前景将是非常可怕的（当然，不会如寻呼企业那么凄惨）。

　　腾讯从不依靠用户通信（TEXT＼VIOCE＼VIDEO）获得收入，腾讯的收入全部来自向庞大用户群体提供的通信服务之外的增值服务。参照腾讯的人员架构和收入架构，我们就能够想象未来电信运营商的情况。

　　既然转型的重点是挖掘用户的价值，既然用户关系又主要控制在基础电信业务部门手中，既然电信企业转型就要全面拥抱互联网，既然当前电信企业的数据业务部门根本无法站在电信运营商面向互联网企业转型的战略高度之上思考和运作，那么，各电信运营商就应该在集团战略的高度，重新架构面向互联网企业转型的业务体系，不能再只倚重数据业务和新业务部门来应对互联网的挑战了。

　　对通信业者而言，这是个大时代。没有人经历过，没有人知道未来确切的模样，但我们感觉到未来将会有天翻地覆的巨变。

　　在这个变革前夜，大家都在摸索前行。任何人和企业都难免有走错一步两步的可能，但前行是最重要的，错了还可以调整，不前行，就只能是被淘汰。我尊重运营商和腾讯、小米这些企业中的努力前行者。我在此只是就事探讨，分析电信运营商的策略。当然，探讨有些强人所难，毕竟，在庞大的电信运营商内部做事不是那么简单的。当然，作为一名业者，我也有不少微信、米聊何以发展壮大的思考，也许某个时间也会说出来与大家分享。

　　或有不当之处，望见谅！也期待交流。

　　来源：同淮投稿。

App VS Web，谁主沉浮？

　　琢磨一下：移动互联网的未来，到底是web后来居上，还是app居中主流呢？

　　到目前为止，貌似答案都是app，甚至《连线》杂志都发表了“web已死”的宣言。没错，app确实有很大优势，尤其在利用硬件性能上，比web要强大很多，苹果主推app而不是web，就因为app另起炉灶，专为移动设备开发，速度、流畅性、交互习惯、页面布局都得到最用心的考量，也就是最棒的用户体验。

　　但是慢着。。。这样就可以推出“web已死”，“app居中主流”的结论吗？

　　我想不是的。《连线》那篇文章，不过是传统媒体在话语权被PC互联网攥夺后借apple重新崛起的大势而泄愤的举动。应该理解它们突然发现ipad和app这样的救命稻草时，发自内心的感恩戴德和语无伦次！

　　web在移动互联网上落后于app的原因无非三点：

　　1，iphone问世之前，移动设备的CPU硬件和操作系统性能，都远远落后于PC。在我印象中，2006年的智能手机windows mobile，所用的主流CPU还是200M Hz的基于Arm9的OMAP 850；皮之不存，web焉附？这是底层基础的空白；

　　2，在iphone问世之前，智能移动终端上可消费的内容和玩法都是乏善可陈的。而web世界流量来源的构成，绝大多数还是来自PC访问，面向PC浏览器为对象的web开发，仍然是现存各色web站点的绝对重心，各大站点所推出的移动版本站点，基本上定位都不过是原PC互联网web站点的附庸和补充，思路和决策自然多是沿袭和继承，而不是以移动用户需求为中心的创新，这是上层应用的空白；

　　3，移动浏览器的性能，落后于PC浏览器性能，与chrome等“现代浏览器”在PC上的发展相比，算婴幼儿期，PC浏览器仍然是各大浏览器品牌开发资源的绝对中心；

　　苹果的历史贡献，就是集中资源在1和2两大问题上，最大限度地填补了空白，宣告了移动互联网的提前到来，功不可没；如果不是apple，以微软做windows mobile的不紧不慢，肯定得等到猴年马月，而google那时还远未做好准备(有消息称android在iphone推出后整个重写)；

　　但经过最近三四年的发展，用户需求和使用习惯的转移已势不可挡，整个IT产业链资源已然高速涌向移动互联网，上述3个root cause正在快速地被消除。一句话，情况正在发生巨变，不再是apple一家唱独角戏的时候了。

　　移动芯片越来越强，双核甚至四核CPU都已经到来，移动版本的web浏览器，速度也越来越快。另一方面，既然可以专门为移动设备开发app，为什么不可以诞生专为移动设备而生的web站点呢？毕竟跨平台广覆盖的需求始终存在，而自由灵活的web就是满足它的最好方式。专门解决移动新需求，适应新应用环境，又不用担心版本分裂的各种创新web站点将大量涌现。

　　最近有消息暗示google正在将更多的chrome代码和特性合并到android自带的浏览器上来。回归web才是google最擅长，并且对apple实行弯道超车的好机会，如果亦步亦趋地总跟着apple推appstore，节奏始终是慢半拍的。

　　一切只是需要时间！当然，也许到预言成真的那一天，app与web应用的区别和界限已经模糊不清，移动浏览器将成为一个默认隐藏地址栏的web容器，就像chrome在PC上曾经试验过的那样。尤其是，如果考虑到二维码的大规模普及(见《二维码元年到来？》)，访问web站点可能不再需要糟糕的软键盘输入url，拍一下搞定，那么地址栏还有一直当前的必要吗？呵呵，看不到地址栏的浏览器与app之间，你能一眼分辨出来吗？到那时，移动浏览器就是个框，萝卜白菜随便往里装吧！

　　人们并不在乎app还是web，只要带给他们最大的方便！那么到底是封闭的app，还是开放的web，能带来最大的方便呢？答案不言自明。

　　来源：iRover投稿，原文链接

电子商务的垂直品牌之路

　　十年前的电子商务，只是一个商业模式的概念。其核心原因在于，互联网很新潮，整体的网民素质、应用能力、使用技巧还很弱。而鉴于网络兴起之时恰逢PC机普及，而即便如此，真正将PC机上升到应用层面的人很少，把PC机当做游戏机使用的人甚多。由此，整个互联网时代兴起的时候，绝大部分人上网的目的都是以游戏为主，即便是我们现在仍然常用的即时通讯、社区和邮件，在那个时期对于绝大部分人来说也都只是游戏的衍生品而已。

　　鉴于整个互联网时代的不断火爆，媒体攻势的不断跟进，才慢慢的把网民从互联网的游戏时代往应用时代引导，在加之网络基础设备的整体升级、网民素质的不断提升、网民使用软件应用能力的不断加强，而更重要的是，新鲜应用模式有针对性的将网民一波又一波的洗礼，才使得今天国内的互联网整体环境的一片大好，而网民上网的目的，也从盲目追潮慢慢的有了自我理性的判断和认知。

　　关于电商垂直品牌，笔者认为，电商垂直品牌对于未来的互联网消费是趋势，对于电商平台所销售的行业产品同时也是一次品牌的革命和整体的升级，而这个过程，相对会有一个时间缓冲期，但必定是大势所趋，究其原因在于：

　　1、 电商平台的核心价值

　　电子商务平台的功能主要为两种：终端销售自渠道属性和终端互动的自媒体属性。

　　终端销售自渠道的网络天然的属性，也就类似于线下的“前店后厂”。去江浙沪一带频繁并有些了解的人都知道，这是赚取利润差价最原始有效的商业模式，从古至今商家谋利也都是如此。

　　而互联网的的自渠道属性，则会在产品的价格上有所体现，在加之网购的便捷、物流的日益完善，以及电商模式发展数年，消费者对网购一事已非常熟知，行业监控也日渐成熟，由此，网络品牌的市场从原来的培养引导逐步便有了爆发的趋势，在加之移动互联网的膨胀式发展，这对电商的自渠道的市场拓展、品牌推广、交易方式更是有促进的作用。

　　关于自媒体属性，则是互联网的无障碍传播的基础属性所赋予的。站点只要有流量、人气，则可对自有品牌通过自渠道进行传播，并通过第三方内容平台进行适度转载引爆潮流与时尚，另加之自媒体渠道同时也是内容平台，消费者对部分产品的属性、需求可根据实际情况进行传递，提高平台的行业专业度、公信力和用户粘度。

　　至于线下品牌，产品销售渠道一直以来多数以代理加盟、商超入驻为主，他们对第三方渠道的依赖程度高。起初，模式很好，而自从互联网盛行以后，线下销售较好产品便在网上有了分销，其价格因为免去房租税赋则比实体渠道便宜许多（另也有一些高仿品，那是不法商贩所谓，是少数人行为而已），短期内如此似乎不会造成太大影响，但长此以往势必会对其整个品牌的价格体系造成混乱，而企业自身对品牌网络监管力度又无从下手，久而久之，整个品牌的价值则会大打折扣。另外，加之网络市场的消费潜力的不断升级，线下消费市场的逐步蚕食、萎缩，线下品牌经销商苦奈于无利可图，而网络品牌商的服务、体验、物流水平又不断升级，对消费者的购买意愿产生鲜明对比，则势必会逐步将线下市场的利润平衡点打破，线下品牌代理商则会退出代理，最终则会直接导致线下品牌的市场萎缩。

　　另外，传统品牌对自媒体、自渠道搭建、运营的意识薄弱，其传播、销售方式还是专注以传统第三方为主，但殊不知因为网络微博、博客的盛行，网络品牌销售额年年翻番，电视的影响力早不如前，线下实体店逐步成为试衣间。而即便部分企业拥有这份意识的，但该部门对于传统企业整体结构中的地位不高，也只是形同虚设而已。

　　2、 互联网的生活化发展

　　过去十年，互联网重点培养的是80后。而时隔多年的今天，80后逐步进入而立之年，消费能力也比过去增加了甚多，再加之网络的意识、目的性逐步明确、网购市场的多年培养，他们已经成为了目前真正依赖于网络而消费的群体。

　　再加之这部分80后网民的父母逐步进入老年后家庭富裕，受儿女对网络的影响深，由此，他们对网络的认知、应用能力也比第一代网民有了很大的提升。在加之各种针对老年人的站点、商业模式、推广力度不断提高，而原本在十年前对网络半信半疑的他们，也逐步走向了网购的行列，其核心原因还是在于便捷与可信赖。这里尤其要说明的是，类似京东、当当、卓越这样的超级百货市场的诚信发展，更是让他们对网络的依赖性加强。

　　另外，90后的网民尽管目前暂无收入，但对网络的认知年龄实际上比80后还早，应用能力还强。目前他们的消费市场在没有收入的前提下已经有了膨胀趋势，倘若他们一旦步入社会解决生存问题，他们对于网购的消费能力想必比80后更为“凶猛”。

　　而三代网民的年龄、社会背景、思维差异也有所不同，则势必会导致他们针对网络的消费诉求、目的照成极大的不同。而也正是如此，才会让互联网真正步入生活化、多元化、差异化发展的时期。同时，也正是如此，才会给未来的创业者以更多的机会。

　　3、 第三方平台的多元化升级

　　第三方超级平台主要集中在京东、当当、卓越三家。他们通过多年的市场磨合、用户培育已经拥有了很强势的市场口碑和影响力，再加之资本市场的源源不断投入，他们未来一定会在各个垂直门类大显身手，而基于线下品牌对互联网的格格不入（笔者认为主要是他们还没有找到一个线上、线下价格差的平衡点），由此，垂直品牌备受亲睐。尤其是这几年淘品牌的良好发展，更是有针对性的给电商垂直品牌注入了一针兴奋剂，并且，这类品牌也非常受超级平台的认可，由此，第三方超级平台分销在未来也是电商垂直品牌的核心渠道资源之一。

　　再加之近几年国内奢侈品热，涌现出了一批又一批的基于奢侈品细分的垂直类平台，也为未来的电商品牌的渠道拓展增添了不少活力。基于这股垂直类细分产品的垂直平台风尚在兴起，未来在各个产品品类势必会出现一波又一波的拿到风投的平台涌现。

　　而这些互联网的市场信息动态，都是给予了电商垂直品牌良好的发展机会。

　　4、 资本市场的看好

　　过去的十年，淘宝、京东、当当、卓越、凡客以及各种电商模式的不断兴起和陨落，都已为现代互联网社会的形成扫清了障碍并提供了许多宝贵经验，在这其中笔者认为最重要的是培养出了一批又一批的互联网精英，验证了许多商业模式的可行性。

　　而线下品牌正在备受电商垂直品牌的一波又一波的蚕食，尽管在短期内不会造成太大影响，电商垂直品牌也并无法与之匹敌。但基于电商垂直品牌的市场规模逐年的成数倍增长，终有一天会有为之爆发并形成行业品牌集中度较高的平台（品牌）出现。

　　基于目前线下的品牌情况和线上垂直品牌的细分领域在互联网的格局尚未形成，加之各行业产业链可通过互联网纵向、横向发展的想象空间，对于真正有实力、能力去驾驭品牌的，玩转电商的草根也将是一次不可多得的机遇。

　　来源：大麦博客投稿。

Gmail新界面上线

　　据Gmail官方博客报道，在对Gmail进行重新设计额几周的用户测试之后，Gmail今天发布了新版界面，用户可以切换到新版界面进行试用，目前所有Gmail用户登录邮箱，Gmail邮箱都会在页面里提示用户去尝试新的界面。

　　新版Gmail的主要功能

　　1、改进对话模式，新的对话模式，聊天对象一目了然；

　　2、可调的间距，新版Gmail将提供三种布局供用户选择：标准、适中、紧凑，用户可以依据个人需求选择适合自己的版本，其中，紧凑版与旧版Gmail最相似。

　　3、智能导航，左侧导航面板的标签和聊天区域的高度可进行自定义，用户甚至可以隐藏整个聊天区域，给标签显示腾出更多地方来，通过上下箭头可在界面里进行导航移动。

　　4、增强搜索，新的搜索框，可以很容易地自定义用户的搜索，谷歌在搜索工具栏上增加了下拉列表，以便用户展开高级搜索选项，从而对Gmail进行更为细致的搜索。

　　新版Gmail试用体验

　　新版的Gmail界面风格和Google Reader的新界面很相似，都是Google+的风格界面，宽松的排版模式使得此版本的Gmail在平板电脑上更为易用，不过，Gmail的新界面与旧界面的风格差异太大了，按钮上没有文字，显示空间变得很小，对于习惯使用旧版本的用户来说，短时间还很难适应这个新界面，我也是试用了一下，就切换回Gmail旧界面了。

　　Gmail有很多模版和主题，如果能有一款“经典”主题能让用户即使用新的Gmail功能，又使用老的界面，那就是鱼和熊掌可兼得了。

Google Sidewiki服务关闭

　　今天晚上，Google发来邮件称，将在2011年12月5日前，关闭Google Sidewiki（边栏评注）服务，同时删除里面的所有内容。

　　Google在2009年推出了Sidewiki服务，是Google工具栏的一项新功能。该服务支持Google工具栏用户，在任何网页的侧边栏发表评论，以此达到不同网站可共享评论的目的。

　　Google Sidewiki推出后引发了不少争议，因为任何人都可以在任何网页侧边栏，发表任何评论，而网站却无法控制、干预和删除网民对该网站网页的评论。因此，Sidewiki出现必然会遭到各大网站的反对与抵制。

　　虽然Google有各种规则来控制Sidewiki，使Sidewiki上的评论尽量客观公正，但依旧无法控制某些恶意用户通过Sidewiki发布各类垃圾广告甚至虚假评论，Google试图通过Sidewiki将互联网变成一个大社区，而Google可以用Sidewiki管理网友的评论，Google则是这个大社区的管理者，最终，网站只能沦为Google的内容提供者而已。然而通过这两年来的实践，Sidewiki失败了，随着Google工具栏的使用量下降，很少人使用这个服务，甚至大多数人没听说过Sidewiki，甚至连各类垃圾广告都对Sidewiki不感兴趣，通过Sidewiki建立一个网站社区的计划最终失败。

　　关闭这个服务之后，用户早先在Sidewiki上发布的信息也会被删除，Google在Sidewiki主页上给出了备份用户信息的方法：

　　登录Google帐号后，访问这个地址，可以看到用户建立的内容，然后点击鼠标进行备份，令人称奇的是，这和先前百度说吧关闭时候的备份方法竟然一致。