大约是在10年一二月份时，笔者注册过一家威客网站，当时这家网站看起来还很一般，全年的交易刚过千万级别，近两日再看时，惊讶的发现，主页显示的一年指数里交易额居然达到了1.5亿，总交易额达到了2.2亿，（是交易额，不是营业额，）尽管这个数字跟那些大公司比显得依旧太小，但似乎能够证明，这家创业网站在过去的一年里成长极其迅速。
威客是随着维基经济学概念而诞生的一个概念，猪八戒网应该是目前把这个概念做得相对最成功的一家。一家公司的成功和失败离不开诸多综合因素，但对于一家基于某种概念创业的公司而言，是否能成长起来，经历再多的纷扰，也永远绕不开一个核心问题：它的价值根源在何处？
这一篇，试图解释的是猪八戒创业概念所基于的价值起源。让我们从一些与此无关的东西说起。
（零）假如、再假如
很多互联网格局变化往往是当事人所始料不及的，过去提到过的意外很多：
陈一舟大笑SNS大局已定，结果横空杀出一个开心网，再后来居然发现阵前最大的对手易将，居然变成了QQ空间。
假如，假如当年千橡有人预计到了这一切，把开心网后来打下来的版图打下来，今天的SNS格局可能又不太一样了。
还听说开心网之所以盛极而衰，跟它没有趁热推出开放平台有很大关系，好吧，假如这个是对的，那么又假如，当年有人提点程炳皓，那么今天的开心网环境可能就因此有些不同。
当瑞星、金山这些杀毒厂商盛极一时的时候，是否曾有人提前看到过这些杀毒厂商的死穴，看到过360安全卫士的潜在威胁呢？一定有，在某个无名的角落，一定有过！但是他们听不到，或者即使听到了也听而不闻。
倘若当年，在360还未曾成气候之前，那些杀毒厂商无意中听取了谏言，今天的安全格局就会改写，又或者在360推出免费杀毒之前，这些杀毒厂商中有一家能提前作出相反的判断，那么今天的安全格局仍然会被改写。
那么是不是可以这么说，成功的结果除了成功者睿智决策的直接原因外，往往更多是对手错误判断的结果。而失败的结果除了领路者自身素质的限制，往往还包括没有人来纠正决策中的错误。
人的素质是基本不变的，问题是，让人来纠正决策错误的可能性有多大？这个答案的探索可能是对现代企业管理模式的挑战和变革。
（一）技术带来的新变化必是连锁变化
在2004年之前，人类一直在用二八定律来界定主流，计算投入和产出的效率，它贯穿了整个生活和商业社会。这是1897年意大利经济学家帕累托归纳出的一个统计结论，即20%的人口享有80%的财富。当然，这并不是一个准确的比例数字，但表现了一种不平衡关系，即少数主流的人（或事物）可以造成主要的、重大的影响。以至于在市场营销中，为了提高效率，厂商们习惯于把精力放在那些有80%客户去购买的20%的主流商品上，着力维护购买其80%商品的20%的主流客户。
然而2004年十月，美国《连线》杂志主编Chris Anderson发表 “长尾（The Long Tail）” 一文，一个重视反面的理论诞生了。
这个理论本身并不复杂，并且可以通过简单的数学公式来验证，可是，为什么在那么长的时间里，人们并没有意识到呢？其实，并不是人们都不够聪明，只是多数人不如Chris Anderson敏锐和善于总结而已。没看过《长尾》的朋友不需要为此膜拜《连线》主编，实际上笔者也没闲心去买本书研读，也就是看了下百科，因为道理很浅显，并非Chris Anderson多么高深莫测，长尾理论的诞生仅仅只是时代发展的产物。显然，这个理论的诞生跟信息技术的发展是离不开的，信息技术的发展首先带来的是成本的降低，而成本的限制恰恰是过去不可能追求80%的根本原因，所以，当马克思说生产力决定生产关系，人类社会的发展史归根到底是科学技术的发展史，是有先见之明的。
在所有超过二元一次的方程组里，只要其中一元带来变化，会导致其他元连锁变化，而社会的方方面面正是由诸多因素架构而成。互联网本身便是一场技术革命，而技术并非孤立存在，当技术作为社会构架的其中一元，他的发展最终必然影响到了社会的方方面面，而长尾理论只会是冰山一角，更多的改变仍值得探索、总结，而笔者接下来要探讨的方向跟企业管理模式，及人力资源开发有关。
（二）产品决定一切
一直以来，企业管理是一个职位分工相当明确的概念，最上层的领导者制定战略，中层的管理者执行战略，而下层的员工按照明确的职位要求以及上级指派任务来做事。由于有森严的等级，和某些众所周知的潜因素，不在其位不谋其政是一个通行的规则。这一直并不是一个值得怀疑的管理法则，明确而有效的权力范围划分不容易带来混乱，是企业良好运转的基础，此外，传统行业所要面对的变化并不多，无论战略的制定还是战术的把握，无论财务、销售还是生产，经验和人脉、公共关系的重要性往往超出一切。
然而在互联网行业，这一切并不完全这样，企业的发展基本依赖于产品的成败，而用户的选择决定产品的成败，也就决定着企业的命运。这显然是一个相当有转折意义的变化，这个转变有点类似于专制、民主之别，一个由上决定，一个由下决定，由此必然导致了规则的颠覆。
首先受到挑战的是经验的地位，有道是兵无常势无定式，形不同势不同，应对之法却相同，这是经验者天然易犯的错误，而犯错的概率随着大量变化因素的引入而成几何级数提升。其次，人脉和公共关系很多时候完全不起作用，腾讯、百度、360这些企业在发展之时无不有个全民公敌的稀有待遇，对手们口水四溢，但是那些口水战的胜败基本没有意义，退一万步哪怕是法院象征性的判决也仍然没有意义，只有用户才是决定性的，哪怕骂声一片，因此而不用QQ不用百度卸载360安全卫士的用户也是微乎其微，无关大局，因为决定权在用户手里。
这一根本性的变化导致了一个直接的结果：用户比设计者距离产品更近，而对产品的设计归根到底依赖于对用户的理解。而用户对产品的接受是因为产品有值得接受的优点，对产品的拒绝则必因产品服务有让人失望的缺陷，或者是产品对用户不实用，或者是不符合用户习惯，或者没解决用户心理障碍，等等等等。
（三）缺陷分析的意义
事有本末，人有长短，物有优劣，在企业里，不仅仅只是企业领导人的素质会存在自身限制，没有一项资源是完美存在的，根据木桶短板效应，企业会受制于资源的缺陷，那么，在已有的基础上解决这些缺陷，就可能帮助企业突破制约。
缺陷一词的意义在于泛指，任何因素在特定的时候都可能上升为主要的制约性因素，它可能是战略，也可能是细节，还可能是资源，更可能是时机。分析缺陷产生的根源，设计并评估改良方案，甚至修正战略，不断循环，解除缺陷对企业的制约，这正是研究缺陷的意义。
遵照二八理论的概数表示，当企业资源不够的时候，企业很难照顾只有20%直接价值的80%问题，而只能把企业管理的目标定在处理那20%的大问题上，因其他企业也一样如此，倒也公平。
但是在互联网，产品面向的用户如此之广，影响用户对产品接受与否的因素如此之多，很多原本并不重要的因素变得前所未有的重要，到处都有“万事俱备，只欠东风”的尴尬遗憾局面。
很多时候一些人明明旁观到别人的错误，不愿意点拨，是因为这种点拨的价值很难界定，他可能什么都没做，但说到了关键点上，甚至可以挽救一个团队的价值，却很难从感情上从被那些辛苦辛苦把99%事做好的团队接受，然而，若没有那1%的东风，就不会有赤壁之战的逆转。所以，这源于一个关系着双赢还是双输的心理问题。
决定产品乃至企业成败的只有两点：技术与判断，或者说资源和利用。在任何企业，资源是有限的，区别只在于是否发现了、利用到了，或者利用对了，而这，首先是人对资源的利用，归根到底也是人力资源管理范畴的问题。
（四）现代人力资源管理理论的约束范围
我们知道，现代的人力资源管理理论，不论何种理论，侧重如何，无一不是在互联网变革之前成型，故而没有一项理论考虑过互联网所带来的信息革命及由此带来的变化，作出修正性的新解释。
首先，现代人力资源管理理论都有一个约束范围，即将企业员工作为一种资源来开发，那么，企业之外的人，难道不可能是一种资源吗？
这里有两个变化，一者，在互联网，人们根本不需要了解企业的机密信息，都可以透视产品，任何人都可能对企业起到决定性作用，而且根据长尾理论，这个概率很大，无论企业内部员工如何优秀，跟天下人的智慧相比，都是江海之别。二者，互联网让企业与天下人也不再受制于地理上的距离约束，这让广义的人力资源开发成为可能，更多的是信用问题和信息过载问题。
让我们来重新审视长尾理论图，来感受一下这个可能性有多大。
（五）主次产品的价值不再遵循长尾曲线
现代管理理论，人力资源管理服从于企业管理，要求最大化提高企业管理效率，这强调分工合作，企业规模越大，分工就越细致明确，这是因为分工越清晰有序，管理就越有规律，维持企业良好运行的成本就越低，资源配置的综合效率就越高。
所以，我们常说的优化资源配置，主要是为了提高综合效率，而最终的目标是提升企业效益。
类似于从二八理论到长尾理论的条件变化，随着互联网的发展，首先开发产品的成本曲线已经跟传统企业管理变得不太一样，其次，由于更多因素的引入，变化的不确定性大幅提升，各种产品所能产生的效益也不再是简单的资源投入产出的二元曲线问题，这正是为什么互联网的世界，更快的风云变迁出人意料。
产品的价值曲线不再是递减的长尾函数，而是一条无规则波浪线，那些无心插柳开发成本极低的副产品反而可能产出极大的价值。
（六）权责范围的缩小与人力资源的浪费
现代人力资源管理理论认为，明确的权责分工能使企业高效运行，尤其利于执行。但是企业管理者们没有注意到了另一个趋势，随着企业规模的扩大，企业无不变得更加官僚，行政成本反而上升了，但，在一个时刻充满着变化的互联网行业，创新又往往是第一生产力，这，是一对矛盾。
权责范围是一个从来没有被管理学深入探讨的问题，这恰恰隐藏着一个巨大的真理。
我们来一组数据假设：一家员工数为100人的公司与一家员工数为1000人的公司相比，一般而言，在获得优秀人才上面，小公司不如大公司有吸引力，但公司规模越大，每位员工权责范围却越缩越小，如果大的权责分为5块，那么小公司每20人一个部门，每人的权责范围就只有0.2，而大公司同样划分5部门，每部门200人继续划分为10小部门，还是算每20人一个小团队，团队权责即使每个成员都关心，那么每个人涉及的权责范围至少降到了0.02，不足小公司的十分之一，实际的情况可能更加狭窄，如果换成10000人的寡头公司，还会级数直降。请注意，这个小数字并不是指工作量，而是指整个公司的权责范围。
这说明了每0.02的权责范围，却有49倍于该团队的980个人完全不谋其政，或者说每个人不谋其政的公司事物居然高达98%的范围。
这个数据不准确，主要为了更形象解释了一个现实，虽然大公司的员工平均素质比起小公司更高，但是他们的员工的用武之地变得无比狭小。这除了导致优秀员工的大局观更易缺失，更造成了不是一般大的人力资源浪费！
事实上，我们前面提到过了一个问题，互联网产品的成败受着比以往更多因素的影响，很多时候，哪怕团队做好了99%的事，就差了某1%，结果仍是一败涂地，根据混沌理论，这种1%的毁灭性可能在竞争初始之时尤为重要。那么，为了这小小的却可能关系成败的1%，根据长尾理论，1000人的公司，980人的长尾可能贡献的价值超过50%，就以50%来计算，代到大数定理里面，是不是足以证明这些被浪费的人力资源是值得开发的呢？
（七）文化和成本障碍
一如从二八到长尾的变革基础，长尾的利用完全依赖信息技术所带来的边际成本的变化，同样的道理，这是否能成为一个有意义的变革性人力资源话题，除了破除文化迷信之外，其症结一样要化归到成本问题上，这些障碍性成本主要有：
1. 管理成本。
2. 获取、分析、中转、利用信息的成本
3. 信息过载的成本
4. 判断信息价值的死循环
5. 价值信息保密的成本
6. 价值量衡量难题
其中，在信息过载情况下，尤其以信息的价值衡量是相当大的问题，除了公平性很难保证之外，充当裁判的那个家伙本身的素质就可能是最大障碍，还有其他诸多问题，都是障碍，笔者无法就具体如何做才能在不破坏权责分明的基础上开发互联网企业隐藏的人力资源甚至天下智慧，笔者没有办法给出答案！
笔者没有办法给出答案，但实际上笔者已经给出了如何找到答案的答案。
正如这篇文所论述的结论那样，笔者不知道，不代表其他人不知道，普天长尾之下，总会有人会知道。
（八）未来的挑战或是机会？
威客这个概念之所以真的能够支撑起一家网站的未来，是因为它的确给出一个现实中消失掉的价值解释。将来这些网站能发展到多大，就证明今天那些大企业还可能开发的隐藏人力资源有多大。
中间提到了一个人力资源约束范围的问题，有两大块是传统人力资源管理理论不曾覆盖到的：1，公司之内，职责之外（偏重纠错）；2，公司之外，普天之下。
目前猪八戒开发的价值实际上属于第二种，多数是些兼职性质的技术需求。这一点似乎隐约指引了威客这个行业未来可能的两大变数。
其一，大公司目前都没有意识到人力资源开发上存在变革的可能性，在这种情况下猪八戒网能把市场做得比较不错了，那么将来这些大的互联网公司一旦重视这个，市场将有一次起飞的机会。尽管文化的进化需要时间，但有依据的理论迟早会被接受的。
其二，正如小公司不得不面对信息获取成本难题一样，信息过载的难题逼迫大公司直接开发公司之外的人力资源的成本很高，但理论上通过控制具体范畴，相对有效的解决信息过载问题是可能的，目前威客类网站无不采用问答模式，也正是因为这个。
正因为威客网站的基本模型里，本质基于人+问答两个因素，这也预示着将来，腾讯、百度、新浪这类有超级影响的跟人有关系或者跟问答社区有关系的大公司将来可能从第一类出发，衍生到第二类，最终对这类纯平台带来挑战。
未来，是挑战还是机会……或许，既有挑战，也有机会。
来源：越石父投稿
