互联网市场有两个PC大佬：一个是戴尔，一个是联想。
同样诞生于1984年，一个出生在美国的大学生宿舍，一个出生在中国的传达室，均是来自平常百姓家。恐怕当时的迈克尔·戴尔和柳传志都没有想到会有今天如此显赫的地位，更没有想到素不相识的二人所创下的企业会有一场世人关注的较量。
同在1998年，戴尔走进了中国市场，联想登上了亚太宝座，一个走进来，一个走出去，都在新的领域展现勃勃生机。它们天生不是敌人，却又注定要走入同一个战场，展开龙争虎斗。
联想不是戴尔在全球市场上的对手，戴尔也不是联想在中国市场上的对手，双方并非是对手在优势市场上的最大竞争者。但是当人们发现中国市场将发展成为世界上重要的PC市场时，外企大举入侵，本土企业奋力撕杀，联想与戴尔在这块战场上不可回避的交锋。
既生戴尔，何生联想
有人说PC的黄金时期过了，因为全球PC市场普遍低迷。可是就在IT业消沉的2001年，戴尔和联想都取得了不错的成绩。
2001年的戴尔是辉煌的，在全球，仍保持高达64.6%的增长率，以26.9％的市场占有率击败康柏，成为全球ＰＣ业的新龙头；在中国，以4.6%的市场占有率，成为中国PC第四大厂商，国外品牌第一厂商，同时也是成长最快的厂商。
2001年的联想是自豪的，因为从1995年起，它就从来没有离开过中国销量第一的宝座，戴尔新盟主虽是快马急追，却依然奈何不了联想土皇帝。
在全球PC市场，戴尔处于龙头地位，经常防范的对手是惠普，联想排于前五之外；在中国PC市场，联想独占鳌头，拥有超过30%的市场份额，戴尔好不容易突破5%，也还落于其它两三家之后。似乎在各自的领域，对方都非对手，可以相安无事、相敬如宾。可是当把战地圈定在IT业近年来年年以超过两位数的速度增长的中国时，它们都显得不太平静。
仍然是2001年，从在中国市场的占有率看，联想的占有率达30.8%，而戴尔仅为4.6%，联想远超戴尔；但是从电脑的增长率看，联想仅为28.2%，而戴尔高达64.6%，联想又远逊于戴尔。联想的基业固不可破，而戴尔的发展势不可挡，事实上，它们都把本非对手的对手，看成了当前的头号敌人。
据IDC预测，中国将很快成为世界的第二大PC市场。虽然预言没有催长中国市场的魔力，但这个预测却正中戴尔和联想的下怀，一个决心将全球霸主的目光集中在中国，一个决心以中国的霸业为依托走向世界。看来，中国注定是不可回避的战场。
分销模式战胜了直销王国
戴尔被称为国际PC业的“低价之王、直销之王”。实际上，有了成功的直销，才有成功的低价，所以戴尔人更愿意津津乐道的是它的直销王国。
戴尔人最爱说的一句话是：两点之间，直线最短。这个看似最简单的道理，被戴尔运用到经营之中，却产生了意想不到的奇迹。戴尔公司称：我们是“直接到顶”，直接与供应商交易、直接与员工沟通、直接与客户联系。直接就是缩小与关系者之间的距离，戴尔把直接作为模式的精髓，认为它们的模式是由Direct relationship（直接关系）、Direct service（直接服务）、Direct sales（直接销售）组成的the direct economy model（直接经济模式）。
直销模式说起来简单，就是按客户要求制造产品，并向客户直接发货。但是像康柏和IBM这样的巨头极力模仿时，却发现困难重重，最终败下阵来。与之对比，戴尔得心应手地运用直销模式，不但征服了世界，还想把它带入中国。
PC市场经过长期发展，渐渐褪去初时高科技的神秘，技术不再成为决定胜负的唯一因素。当企业的核心竞争力不再是单一的技术时，管理、营销等软科学不可避免的登上角斗场，成为勇士的利器、智者的锦囊。面临新的格局，家用PC正改向两个方面突破，一个是应用环节，一个是推广环节。
联想是中国土生土长的企业，在品牌、资金、品质上，都比不上戴尔，甚至对抗戴尔直销的方法，就是最传统的分销。可是不能小看了联想的分销系统，虽然它与其它的PC商采用雷同的方式，但却做得最成功。联想从代理PＣ到制造ＰＣ，逐步形成在中国ＰＣ市场的霸主地位，发展成为一家在信息产业多元化发展的大型企业集团。它的发展离不开它的分销渠道，它与戴尔的对抗也一样离不开它的分销渠道。即使是同一件事情，只要做得比别人都好，那就是强者。
戴尔的直销模式在中国还停留在模式发展阶段，而距实在的获利阶段还有一定距离。联想的分销模式是在创立之初打下的基础之上发展而来的，有根基、顺民情，已成为中国市场上一张庞大而牢固的网。戴尔模式在国外一帆风顺，而在中国有劲敌联想和国情差异，使它的直销王国遭遇了冲击。
联想比戴尔更了解中国人见实物购物的消费习惯，在联想的1十1专卖店里陈列大量的实物产品，看得见、摸得着、还能试，让顾客实实在在地感受。在消费者熟悉的方式下接触产品，很容易影响消费者的购买趋向，自然而然地喜欢上联想产品。
戴尔的模式有很多先进的地方，但在中国条件还不成熟的时候引入，先进的东西没有得到体现，符合形势的东西又不具有，所以戴尔直销模式在中国败给联想分销模式，是理所当然的。
本土化输给了国际化
戴尔进入中国市场，实施本土化战略；联想走向世界，实施国际化战略。一个要进来，一个要出去，喊的口号完全相反。但是，它们都是在向另一个本不属于自己的领域发展，因而这两个表面上相反的战略实质上又是同一个战略，那就是——在另一片领域求发展。
在还没有足够的核心技术和响亮的国际品牌时，要与技术、品牌更胜一筹的跨国企业戴尔抗争，无疑于自讨苦吃。但并不是说联想只能在自己的老窝蹲着，做一个至始至终的土皇帝。其实，联想提出在早期提出国际化战略，是非常慎重的，它最先涉入的领域全是非发达国家。因而在IDC的统计数据中，联想已成为了亚洲市场的老大。
最近，联想最大的手笔就是将Legend更名为Lenovo。忍痛舍去多年的Legend，就是为了扫清国际化障碍，这是联想加快国际化进程的信号。
戴尔紧接着将Dell Computer公司全名更改为Dell。两者相继更名，让业内人士颇多猜疑，认为戴尔此举是针对对手联想。最初戴尔不承认有更名一说，可后来首席执行官戴尔又表示，改名是为了更好地反映公司的发展方向，公司已开展服务器、存储系统以及其它技术产品和服务等业务，过去的定义过于狭隘。
许多在中国风光一时，又纷纷落马的国外PC厂商，大多是因为水土不服。戴尔虽然模式在中国遭遇挫折，但它仍保持较快的速度成长，与它实施本土化战略是分不开的。
戴尔的本土化使它在中国有了立身之地，可惜它土得不够彻底，不能像中国企业一样安稳地拥有一席之地。只在原有的洋装上绣点中国味的花边，脱不下洋装。要想洋装盛行，恐怕还要等些时候。但不管怎样，戴尔模式在中国遇到重重困难后，还能不断发展，也说明了品牌身后所具有的雄厚实力。
双雄相争，价格当道
戴尔是世界PC价格的领导者，被称之为世界“价格变动的信号”。联想是中国PC价格的领导者，被称为中国“价格天花板”。
戴尔是“低价之王”，惯用价格战，当它在中国立稳脚跟后，便把它的价格战带到了中国。
在IT行业不景气的2001年，戴尔就是通过价格战，登上了全球电脑霸主的宝座，走上了中国PC市场第四大厂商的位置，成为增长最快的公司。
中国市场非常容易发起价格战，作为要在中国求发展的外商，就不得不去适应中国价格战的打法。并非谁的价格低，谁就是胜利者，要不然就是说中国消费者太好打发。重要的是，看谁更能适应价格战，并抓住这一利器，获取先机制胜。
总的来看，联想和戴尔在价格战中各有优势，也各有弱点，但戴尔还是略胜一筹，这与它的直销模式有很大关系，因为直销为它控制了成本。直销可以更清楚地了解客户需要，迅速做出反应；可以减少库存、减少中间环节，以降低成本，因而直销的产品要比同类产品的价格低15%到20%。
在世界，戴尔首屈一指；在中国，联想遥遥领先。戴尔之于美国，就如同联想之于中国，然而，在中国这片土地上正面交锋，世界的不一定强过中国的。先进的不一定胜过传统的。道理很简单：适者生存。
来源：投稿，作者：孟莽， 微信公众号：timewowa