平板市场分析：为什么Kindle Fire必火

　　亚马逊推出了Kindle Fire平板电脑，引发了广泛的关注，不仅仅是这个本不属于真正意义制造商的亚马逊开始涉及平板电脑市场，还因为这款叫价仅199$的Kindle Fire犹如“重炮炸弹”一样搅动平板电脑这个竞争日益激烈的市场。2年来，我们见过太多“iPad Killer”惨淡收场。亚马逊$199的Kindle Fire将于本月15日上市。为什么Kindle Fire必火？

　　先看其他平板为什么不火。硬件赶上（甚至超越）iPad并不难，但Apple软硬集成谁能比？ 就算设计和iPad一样好（谁做到了？） 看不见摸不着的“用户体验”也拼不过。再论口碑？ 成本控制？ 品牌认知度？营销能力？……Apple的大招实在太多。Android阵营集体陷入拼参数 拼广告 这个怪圈：同质化的“iPad杀手”大都卖$500的高价……出得起这个价的人为毛不买iPad去买山寨？ 面对机海战术，iPad市占率却不降反升！IDC最新数据：Apple平板市场份额由65.7%升至68.3%（美国本土80%+），而Android平板整体跌至26.8%。

　　这就证明了：盲从Apple只有死！想活路的唯一办法，就是坚决“不走iPad路”。越不像iPad机会就越大！原因再简单不过：想要iPad并且不差钱的早就有了。市场仅存的潜在用户要么差钱，要么对iPad没需求。Kindle Fire策略必须是：低价和差异竞争。事实上，Kindle Fire不但没想做“iPad杀手”，为了避免Android平板的同质化，所有宣传材料中甚至刻意回避Android一词！居然连平板（tablet）字眼都没出现！$199的Kindle Fire是更小 更轻 更便宜的“阅读”设备：只有7英寸，没3G，没GPS，没摄像头，没Mic，却多出了USB…。You get it？

　　它拼命喊着：我不是iPad，我不是Android，我压根就不是Tablet！我是Kindle！我要做的是iPad做不到的！

　　iPad做不到的，就是“非果粉”要的！Apple遭诟病的首要几点：封闭，“不人性化” “麻烦” ……果粉认为Apple产品最人性化最便捷，“非果粉”却说：我要USB都没有； 蓝牙传个图居然还得越狱……本文不对Apple的理念过多讨论，只要承认“非果粉”的合理需求即可（存在既合理）。其实设计理念本来就没对错之分，不同产品对应不同目标客户群正是市场细分（Market Segmentation）。此外，还有iPad售价高，不够轻便（有人嫌9.7寸太大）…… Amazon针对这些“iPad做不到的”一一解决。Kindle Fire做了大量的“去安卓化”工作：基于Android 2.x进行了大量二次开发，包括浏览器等基础服务都是Amazon自制的，你完全找不到Google的影子。它的系统应该被称为Amazon OS （日后叫aOS绝对靠谱！） 可遇见的是，这个系统必然丝毫不像iOS，必然非常开放（相对iOS而言），让“非果粉”用的方便！

　　你可以嘲笑Kindle Fire的硬件配置，可是别忘了它的价格比iPad便宜60%！购买$499的iPad（3G要$629起）是需要足够理由的，即使在米国，也不是随便就买的便宜货。而$199则不需要太多理由。另外，付出$199和$499对产品的心里期望值必然不同：你只花$199，必然不会期待它能有$499的表现。再跟iPod Touch比下如何？ Kindle Fire售价和最低款iPod Touch完全相同，硬件却全面胜出，更不要说丰富的云服务（文末详解）！Amazon用意再明显不过：在iPod和iPad中间生生插进来一脚–––不差钱的果粉随便你，其他潜在用户统统看过来！

　　要分析战略层面，必须从贝左思（Jeff Bezos）谈起。 Bezos如此诠释Amazon：

　　•  两种赢利思路：高价暴利 或 薄利多销。我们是后者。（There are two kinds of companies：those that work to try to charge more and those that work to charge less. We will be the second.）

　　•  亚马逊的使命：提供消费者需要的一切…在网上。（Amazon strives to be the e-commerce destination where consumers can find and discover anything they want to buy online.）

　　•  观察，学习，并尽可能copy对手（的优点） （We watch our competitors，learn from them，see the things they were doing for customers and copy those things as much as we can.）

　　Amazon的小贝是个眼光与野心均不逊于老乔的战略家！观其17年为商之道，贝左思和乔布斯有着惊人相似的远见和冒险精神：他们都喜欢在“不相关”的领域血本豪赌，试图change the world……如果说老乔改变了PC，动画，音乐和手机行业并开创了“后PC时代”，那么小贝则改变了零售业与出版业，定义了 “电子商务”并引爆“云时代”。世人皆赞叹老乔一次次华丽的转身，而低调的小贝却一直在被遗忘的角落里，偷偷下一盘很大的棋…

　　多数读者不熟悉Amazon，只因它实在过于低调：Amazon大多的投资都在消费者看不见的领域。在米国，传统的Amazon商城贩卖一切“合法”商品。近几年大力发展数字业务，还有Amazon Basics（自有品牌电器），Amazon Fresh（食杂），Amazon Studios（拍电影）……旗下的业务让人眼花缭乱。

　　移动互联网时代竞争的根本绝不只是终端设备，而是资源和业务的整合，是平台层面的竞争和入口之争！Apple的硬 （Mac iPhone iPad） 软 （iOS OSX iTunes/App Store） 结合把用户锁进自己的Ecosystem（生态系统）。而Amazon在内容和资源布局多年，“软”实力远超Apple. 07年推出的Kindle阅读器是试水“硬”环节第一步。Kindle Fire将补齐业务链的最后短板，从“软+硬”平台层面形成合围！而11月15正是再合适不过的时机！

　　1，感恩节+圣诞节 传统购物旺季。

　　2，Android 4.0刚发布，稍后便会有4.0版Android军团狂轰滥炸。2012年，大批x86+Windows8平板出世后，可遇见的竞争只会更加激烈。现在正是竞争的真空期！

　　不同于Apple的“创新+深耕轻产品线+高毛利”，Amazon的核心战略是：海量用户+海量内容+薄利。通俗讲就是：白菜价，啥都卖，东边不赚西边赚…（参见：长尾理论）。低价虽然影响短期利润，但却争取到更多客户。长期来看，用户数和重复购买频率以几何级数并发增长，即便每笔交易都是微利（甚至部分亏本），利润总量也十分巨大。数据表明，在美国Amazon现有1.37亿用户，销售额是老客户贡献的。一个忠实客户的LTV（lifetime value长期收益）远大于COGS（Cost of goods sold销售成本）。用户数增长的战略意义远大于短期利润。（京东是Amazon的好学生……）

　　进攻便是最好的防守。平板市场是Apple的固有领地，Amazon只要从Apple手里抢到用户便是赢！不求赚钱，正所谓“光脚的不怕穿鞋的”。据报道，$199的Kindle Fire竟然每部倒贴$50！此外，为强化竞争壁垒，Amazon上季在基础设施（云）和版权内容大手笔投入13亿美刀！（Q3财报）

　　敢于出手如此阔绰源于Amazon拥有业界第二高的ARPU（Average Revenue Per User平均每用户收入）：1个用户=$189，这只是平均值！Kindle Fire用户必然会购买（比平均值）更多的数字产品（高毛利），实际每用户带来的纯利远超倒贴的$50！这也正是Kindle Fire不会（不敢）进入中国市场的主要原因。

　　大鸟们都爱玩云，但Amazon的云是业内最牛云。Amazon早在06年便开始云计算商用，领先Apple整5年。果粉其实在iCloud之前早就用过Amazon的云服务：大名鼎鼎的Cydia后台正是Amazon云技术！

　　老乔开发iCloud前，欲以8亿刀收购Dropbox被拒。那你知道Dropbox是谁驱动的么？  AWS（Amazon Web Services）是亚马逊云服务的统称：EC2，CloudFront，RDS ，S3，CloudFormation涵盖了云计算，内容传输，数据库，存储，部署管理…来看看AWS驱动的公司：Dropbox，Adobe，Twitter，NASDAQ，NASA……

　　能够跟Apple拼“无缝集成”，“生态系统”，“用户体验”的唯有Amazon！

　　针对iPad+iTunes/App Store+iOS无缝集成，Amazon反击法宝是 “aOS”+牛逼云驱动的海量资源“：人无我有，人有我价低！

　　•  Amazon Appstore：Android程序商店，售价更低，还有“试用”功能：云端虚拟机免费用半小时（跑在浏览器窗口）

　　•  Amazon Prime：高级会员，无限免费快递和13000+免费电影/电视剧和电子书。

　　•  Amazon Instant Video：Amazon的视频点播，资源超过iTunes，售价略低 （Prime用户部分免费）

　　•  Amazon Cloud Player：多设备同步，无需下载的云播放器。

　　•  Kindle Store & Kindle Cloud Reader：超过100万册电子书（Apple iBooks只有20万） 多设备同步 云端阅读 （iBooks至今不支持Mac阅读）

　　•  Amazon MP3：平均售价低于iTunes 20%

　　•  Amazon Cloud Drive：免费的20GB网盘可存储任何内容

　　•  Amazon Silk浏览器：AWS云技术驱动，预渲染网页并对内容压缩，通过EC2服务器集群缓冲预读，网页载入速度甚至超过iOS的Safari。

　　另外必须提下品牌认知度和销售渠道。在苹果的阴影下，n个非iPad平板其实只有个统称——酱油：XOOM，Galaxy Tab…你不认识别的了吧？ 但07年上市的（早于iPad2年）Kindle则不同：最起码在美国，家喻户晓的Kindle就是电子阅读的同义词：Kindle就是电子书，电子书就是Kindle！Amazon的购物体验和商誉全美首屈一指，自有网上销售渠道，又比其他Android平板节省下大笔渠道费用。至于广告宣传费，amazon.com流量全球排名14，天天挂在Amazon首页强推，还用得着花钱打广告么？

　　当然第一版的Kindle Fire也存在不足：没有3G，过小的存储应该是为极限化低成本的考虑。虽然云端无限存储可弥补过小的本地容量，但这需要较高速的Wi-Fi. 米国家用10M甚至50M Wi-Fi早已普及（大学100M+），但Wi-Fi信号毕竟不如24x7的3G/4G方便。个人预测，随着成本持续降低，Amazon 明年初会推出旗舰版的Kindle Fire：更大屏幕，带3G/4G，更大容量，价格依然$199，同时老款降价至$150以下，和低端黑白屏e-ink的Kindle形成高中低三阶梯队，更好地细分市场。

　　旗舰版的新Kindle Fire也许具有正面和iPad拼硬件参数的实力。要知道$499的iPad是赚几百刀利润的，Amazon放弃硬件利润甚至倒贴，以$199的价格提供iPad同级硬件绝非难事。届时只要坚持低售价死磕，提供不错的体验，不少果粉可能叛变。

　　Kindle Fire不要做“iPad Killer”，但它已然成为史上销售最快的平板（预订数逼近iPad2首月销量240万，预测年内破500万）。平板市场iPad一枝独秀的1+n格局将被改写成2+n格局。

　　之前人们问：iPad or not？ 现在人们开始问：iPad or Kindle Fire？

　　也许小贝永远成为不了老乔，但这并不妨碍Amazon成为下个Apple，甚至超越。退一步说，就算永远达不到Apple的高度，但是Amazon靠广度未尝不可以取胜。面对Kindle Fire，能存活的也许只有iPad. 其实Kindle Fire是源于安卓却不自称平板的“Android Tablet Killer”……

　　There's one more thing…

　　47岁的小贝还活着（潜台词是…） Amazon刚收购一家叫Yap的语音识别公司？你认为小贝要干嘛？

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　　•  部分观点出自本人前文 “Siri究竟犀利到了谁？”

　　•  Kindle产品线几年内并不会在中国上市。国情差异巨大，一切分析基于美国市场。忽略了非主流选手HP TouchPad和黑莓PlayBook

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　　成文后又产生了新的思考，补充在此。

　　1。Amazon海量资源在国内都是渣。由于Kindle Fire系统并非100%兼容Android现有程序，developer需要做移植工作，至于中国主流软件（QQ 微博 词典等应用）是否能用，完全是未知数，一切取决于Kindle Fire在中国是否流行……用的人越多，开发商愿意单独为Kindle Fire修改程序的几率越大。

　　2。Kindle Fire只要赢利模式（硬赔 软赚）不变就永远不会进入中国，“行货”基本几年内都是浮云。

　　3。折合人民币不到1400的售价。还要怎样？个人觉得，就算没有Amazon一切免费资源，就算不能运行任何中国的第三方程序，最起码你还可以上网、听歌、看电影、看电子书（付费的kindle中国应该没人用，D版的epub是可用的）……买来玩个新鲜，放厕所里拉粑粑时候消遣下，也值回票价，根据个人经济状况决定吧，上市一周后淘宝必然有货。

　　来源：@大川Wallny投稿
 

苹果iOS游戏类应用不应该独立

　　应用发现创业公司Appsfire的一位撰稿人Ouriel在最近的一篇博文中写道，在苹果App Store排名前25的应用中，有15款属于游戏类；而前50强中，游戏类应用也超过一半。据此，他建议苹果将iOS游戏类应用与音乐、电影、电子书等应用类分离，为其另立门户，创建一个独立的应用商店。

　　其实，游戏本来就是一个热门应用类别，在所有应用中占的比例大并不是一件值得大惊小怪的事。在过去一段时间，应用开发者和苹果就要不要专为iOS游戏类应用另设商店的问题也展开了争论，那么，苹果是否真的需要为iOS游戏另设独立的商店呢？答案是否定的，因为Ouriel的统计数字反映的只是一个简单的事实，并没有足够的理由说服苹果。

　　首先，从数量来说，游戏类应用还不足让苹果为其开设独立的商店。根据Ouriel的统计，在前25款应用中有60%属于游戏类，按理说这比例并不小，但与去年58%的比例相比，并没有太大增长。另外，仅统计前25强或者前50强的数据，显然不具代表性。

　　其次，Ouriel所说的类和游戏类应用是完全不同的概念。歌曲、电影和电子书都不是应用，而是在应用上播放的媒体；而游戏是一种实实在在的应用。苹果的游戏中心不是商店，不需要收集所有游戏，它只是一个游戏社交互动的内部工具，为用户提供服务列表。

　　再次，另建一个独立的应用商店只会增加人们的混淆感。一个系统分的子系统越多，用户使用的时候就越麻烦。一般来说，人们习惯在软件区找软件，在音乐区找歌曲，在电影区找电影，如果把这些区再细分为不相关联的子区，只会打破人们的惯性行为，也不符合苹果一贯坚持的理念。

　　最后，将游戏类应用从苹果App Store中分出去是一件吃力不讨好的事。实际上，苹果在分门别类方面已经做得很不错了，没有必要再多此一举。现在，用户可以根据几乎所有能用到的标准对游戏进行分类，比如你想知道当前有哪些热门游戏，只需按受欢迎度过滤即可。几乎可以很肯定地说，将游戏保留在App Store中将更有助于用户发现和购买所有类别的应用。

　　再退一步讲，即使这次把游戏分出去了，马上又会有其他的类取代它的位置，这是一个不可取的循环过程。不可能为每一种流行的类都另立门户吧。

　　英文原文：Does Apple Really Need A Separate Store For iOS Games?

　　中文翻译：雷锋网编译

Google 翻译，梦想与现实的距离有多远

　　在信息纷繁如大洋般浩浩的互联网时代，操持各自语言的人们汇聚网络，言之纷纷，书之不息，各类信息无时不发，无处不在……不论是经典著述、长篇大论，抑或巧思短文、灵感的火花……似乎，互联网承载和传播了这个星球上人类的所有智慧。然而，一个简单的事实让信息携带智慧流通全球还依然只是一个梦想——即：不同语言之间无法直接沟通。为解决这个问题，机器翻译随科技的发展应运而生，并不断发展。

　　前面的废话

　　曾经有一个梦想——希望能轻松读懂英文，至少在看一篇没有太多文学色彩的技术文章时，可以明白个八九不离十。

　　也曾经不自量力——在借助机器翻译求学外文失败之后，试图研究机器翻译应当如何进行……

　　世界发展真快，失望、怅然与自知无能为力的几年虚度，曾经的渴望和若有所研的心得早已抛诸天外。直至几年前，Google 推出了翻译服务，经初步试用，如果要求不高的话，感觉翻译效果也算是不错！（注：不能用专业的人工翻译和机器自动翻译比质量）。免费使用，及时快速，在信息飞速流动的互联网时代，有这样的免费服务已经很知足了。（其实很想说一声谢谢！）

　　机器翻译的质量

　　一个显而易见的前提是，机器翻译不可能与人工翻译相比。在目前的技术条件下，一般认为机器翻译如果有 60% 以上的准确率就基本可用了。目前机器翻译已经发展到“基于短语的翻译，并正在融合句法信息，以进一步提高翻译的精确性”（摘自维基百科“机器翻译”词条）。从对 Google 翻译服务的试用来看，其对简单短句、短语、以及习惯用语的翻译都还不错，翻译包含了对句法词序的转换处理。

　　那么，现阶段我们是否可以期待计算机对普通长句也有比较好的翻译效果呢？

　　简单的答案是：No！

　　复杂一点的答案也许是：我们可以有这样的期望吗？

　　或许，我们可以有这样的期望。但我们需要作出一些付出！请细想一下，我们通常所见的那长长的句子，它是否可以被分解为多个短句呢？如果短句与短句之间有语法上的主次关系，它们是否可以被包装成一个父级的简单句呢（即视短句仅为一个占位单元）？如果答案是肯定的，那长句就可以拆解封装成简单句的组合了（可能有多层）。

　　这是无意中尝试的一个例子，请看：

　　原文：“为什么计算机合成语音多数是女声。”
　　Google 译成英文：“Why do the majority of female computer synthesized speech.”
　　用该译文译回中文：“为什么大多数女性电脑合成语音。”

　　一正一反两次互译，含义已经相去甚远了。但我们尝试一下分解策略：

　　中文分解                Google 译文
　　-------------------------------------------------
　　1. 计算机合成语音       Computer-synthesized voice
　　2. 女 声                Female voice  // 注：原译为 Girl，应是个 Bug，中间空一格即可
　　3. 多数                 Most
　　4. 为什么 X 是 Y        Why X is Y   // X 和 Y 是占位符，此处是取其语法翻译

　　组合后译文：“Why <Computer-synthesized voice> <Most> is <Female voice>”
　　去掉尖括号：“Why Computer-synthesized voice Most is Female voice.”
　　用该译文译回中文：“为什么电脑合成的声音大多是女性的声音。”

　　效果如何！ 有种惊艳的感觉吧？

　　再来一句试试：
　　原文：“互联网以英文为主是不争的事实，”
　　Google 译成英文：“Internet in English is an indisputable fact,”
　　用该译文译回中文：“在英国的互联网是一个不争的事实，”

　　中文分解                Google 译文
　　-------------------------------------------------
　　1. 互联网               Internet
　　2. 英文                 English
　　3. XX 以 YY 为主        XX to YY-based
　　4. XX 是不争的事实      XX is an indisputable fact

　　组合得译文：“Internet to English-based is an indisputable fact,”
　　用该译文译回中文：“以英语为主的互联网是一个不争的事实，”

　　与直接回译的差别是不是有点大，与原文的意思是不是基本符合？

　　看到这里，是否，我们真的可以有某些期望？ 或许，这是一个需要努力但并非太多努力就可接近的目标！ 请抱持思考和理性批评的心态看待下面的解说。

　　长句拆解，短句组合构造长句译文

　　一般来说，对于具有较深文学色彩的文字，因大多包含隐喻，上下文环境依赖等，机器翻译十分困难。但对于普通的文法较为规范的描述性文章（如技术类说明书，使用手册等），如果句法足够简单，则机器翻译的表现已很不错。

　　如上所见，如果人工稍作参与，通过长句分解，机器翻译整篇文章或许也会有比较理想的结果。这里，我们需要对长句进行逻辑判断和拆解，如果必要，构造父级的句法特征句（如“XX 以 YY 为主”，XX 为占位符，代表相应子句，用于语法转换），则人工参与的并不多，但效果却会很大。

　　对原文进行拆解标识的意义

　　或许，你认为人工参与机器翻译并不划算，太低级，理想的机器翻译应当是完全的无人工自动执行。确实，这是人人期盼理想状态，但那离现实似乎太过遥远（个人看法）。

　　表面上看，一旦人工参与，任何机器无法解决的智能问题都会化解，所以，人工参与不是解决问题的办法——这仅是简单地看问题。

　　我想说，这观点低估了人脑智能的复杂性，对机器智能寄予了过高的期望。另外，这也忽略了一个重要事实，即——分析拆解工作其实是“一次性”的。当我们对原文做好语法标识后，就可以撒手不管它将要被翻译到何种语言了。注意！这里没有指明何种语言，因为——这适用于翻译到任何一种语言——所作与目标语言无关，标识仅仅是说明了自己。

　　还有一点，精通一门语言易，精通多门语言难，通晓一门语言的人很多，通晓多门语言的人很少。任何一个人，只要母语多少有些修养，就可以标识用母语写的文章，从而帮助作者的文章得到翻译，或作者自行标注，让自己的文章可以直接被翻译。人机结合，这对翻译人员的门槛降到了最低——好宽广的群众基础啊！ 梦想，是否有实现的可能？

　　技术性的个人研究分享

　　很浅薄，请不吝赐教……

　　从上面的分析看，借助于 Google 翻译服务的 API，现阶段就可以编写并不复杂的程序，实现可行的通篇文章机器翻译，但前提条件是，原文需要被适当标识。个人认为标识文章的语法应当尽量简单，以利于大众化普及，由于机器翻译服务已有初步的智能，简单标识已经可行。

　　笔者设计的标识逻辑有 3 层，共 7 个标识字，如下：

　　    顶层： 子句，标识字 clause
　　    中层： 短语，标识字 phrase，包含常用习语、俗语、俚语等
　　    底层： 单词，标识字 名词 word-n，动词 word-v。
　　   
　　    另外两个特殊词，人名 names，术语 term，一般情况下保持为不翻译，需标识出来。

　　如果仅针对长句拆解，底层的单词标注其实已经不需要，这里加入是方便将来机器对短句进行更加准确的判断。

　　标识例子1（Html 代码，用 class 属性表达）：
　　    <span class="syntax">
　　        <span class="phrase">为什么</span>
　　        <span class="clause">
　　            <span class="word-n">计算机</span><span class="word-v">合成</span><span class="word-n">语音</span>
　　            // 注：这一句其实不必拆解，它可能已成为一个术语
　　        </span>
　　        <span class="clause">
　　            多数<span class="word-v">是</span><span class="phrase">女声</span>
　　        </span>，
　　    </span>

　　标识例子2
　　    <span class="syntax">
　　        <span class="clause">其中一个<span class="word-n">答案</span></span>
　　        可能在于
　　        <span class="clause">
　　            人类的<span class="phrase">生物机制</span>
　　        </span>。
　　    </span>

　　注：
　　1. 代码最外围用 syntax 包含，表示内部为语法标识。
　　2. 并非所有的文字都需要标注，将句子切分以表达出逻辑关系即可。
　　3. 一些介词、助词之类的字是语法标志词，不需要标注。

　　抛砖引玉，期待探讨！谢谢。

　　来源：读者原创投稿，作者：乙謌

Siri引发的产品设计变革

　　Siri的发布，在iphone 5的失望之后，为苹果带来了言之不尽的话题，其热度甚至超过了ios 5这个重大操作系统更新。但是，今天希望论述的却不是这些讨论，而是设计者有意或无意之间，为某一类工具的设计产生了重大性的基础定位变革。

　　笔者不知道大家称Siri为何，或许会被称为“语音交互工具”吧，因为它绝对已经突破了“语音识别工具”这种“声音到文字，文字到命令”的范畴，而直接使用语音实现人机交互。

　　但是，于个人而言，笔者更倾向于将之列入“语音交互方式”的范畴，因为当我们提到工具时，我们想到的是什么？

　　比如说，我们会把螺丝刀（也称改锥等等）定性为工具，它可以旋紧、旋松螺丝，如果希望把这个工具做得更好一些，可以选择更好的材质，可以对手柄进行一些创新，可以在同一把螺丝刀上提供多种旋头，但是不论如何，当你面对一把螺丝刀时，它对于你来说，永远都是一个生硬、死板、冷冰冰的工具。

　　但是，当你与Siri“交互”时，你是在对着一部手机说话，对于人们来说，这是一个相对较新的交互方式，虽然语音识别技术在很早以前就已经出现，但由于技术等诸多因素的限制，它从来就没有成为过一种主流的应用。当人们希望使用电脑时，会习惯于使用键盘，通过文字、命令、鼠标来进行交互，这与人们日常的所作所为是不相重叠的，是一种特意“学会”的方式。但是当你说话时，则完全不同。你会下意识的将之与日常与人交流做对比，虽然你知道自己面对的不过是一个机器，但是这种下意识的比较却是毫无疑问的。而Siri在这个方面对于其他“语音交互工具”来说，提供了一个非常不同的地方：“幽默”！

　　你可能会问，幽默不过是程序的设计而已，这如何能够被称之为“变革”吗？笔者承认，Siri中的幽默不过只是一种相对简单的程序设计，而非强大的智能功能，甚至于说很多幽默并非真正的幽默，而仅仅只是“机智”与“莫名其妙”的回答带来的搞笑而已，但是从用户体验角度来说，却带来了一个全新的、从基础上不同的体验：它像她，换句话说，当你与Siri交互时，更像是在于一个人交流！或许这个人不过只是个不太会说话的孩子，不太明白你说的是什么，甚至很多时候也不太明白自己在说什么，但是毫无疑问的是，它给人们带来了她——与人交流——的体验。

　　这就是笔者所希望强调的，当人工智能不断进步，人机交互发生变化时，从产品设计角度来说，应该发生一个非常重大的变化：不再仅仅强调技术上的进步和科技上的先进，而是需要增加更多拟人化的要素！

　　同时，Siri提供的另外一个拟人化的要素是：“不确定性”。当你在使用一个工具时，比如一把螺丝刀，你当然不希望在打算旋紧螺丝时，它给你带来其他效果，不论这是否是一个惊喜。当你去使用其他语音交互工具时，它们往往会为您提供美妙的人声（当然，大多是女声），但是当你问到无法回答的问题时，其答复往往是冷冰冰、模式化的结论，Siri提供了更为多样性的结论，虽然很多时候这些结论往往有些莫名其妙，但是这很少是完全重复的答复，至少不会在你相对短时间的使用过程中，获得几乎完全一致的答复。这种不确定性同样符合了拟人化的特点，而这，也更进一步导致了网上不断传出“调戏Siri”的多种段子——当然，当问Siri最近的卫生间在哪里时，您一定不会希望获得不确定性的结果，但就像人们在日常某些交流时希望获得准确答复，而有些时候不过是随意聊天一样，确定性与不确定性同样重要。

　　当Siri提供了幽默和不确定性时，以及云端程序的不断完善与变化时，苹果为用户提供了一个比较“像人”的交互对象，对我们来说，这已经脱离了“工具”的范畴，虽然从本质上来说，工具部分的属性依旧是人们最根本的需求，“调戏Siri”的热度也一定会随着时间的推移而消退，但是这种拟人化的潮流将不可避免的在更多的产品中出现，虽然下一个具备了像Siri这样微量（是的，就是微量）拟人化成分的产品时，绝不会产生同样的轰动效果——这也是突破式创新的最大优势：巨大的影响力和舆论、营销优势——但是，拟人化的趋势将会是这类产品未来不可或缺的走向。

　　从本质上来说，目前的Siri拟人化元素依旧与技术方面是相互剥离的，两者满足的是完全不同的用户需求：实用性和娱乐性，当然可以在实用之余可以带来一丝乐趣，但两者的真正融合依旧远远没有到来，这势必需要技术上的进步和不断的创新才可以产生，笔者相信当两者真正融合的那款产品出现时，将掀起另一次巨大的人机交互浪潮。

　　—————————注—————————

　　必须承认，笔者并没有使用过Siri，更多信息和判断来源于网络，个人不敢保证Siri真正具备了某些笔者个人“以为”的特征，但笔者依旧对本文观点负责。

　　如果让笔者为现在的语音交互软件提供一点这方面的建议的话，笔者还真的想不到太合适的idea，不过最好具备这几个特点：

　　1、尽量能够通过单一的语音即可实现“拟人化”。当然你可以借用“表情”这个元素，当然您需要一个美丽而表情丰富的演员配合，但是这首先对用户提出了更多的要求：声音+图像，另一方面，又在很大程度上复制了Siri的搞笑的元素，很容易被人贴上抄袭的标签。

　　2、不需要太多的技术革新：这个是缓慢的进程，这绝对不会在Siri本次热度消退之前就及时推出，能够借势还是很重要的。

　　3、尽量不要选择“搞怪”这种方式……

　　来源：古道投稿，原文链接。

面向企业用户的Google+ Pages发布

　　据谷歌官方博客报道，谷歌的Google+社交网络推出了Google+ Pages功能，开始将正式向企业开放，企业能够在该网页上添加自己的内容，以便客户、粉丝与之联系。

　　该功能和Facebook的专页很类似，企业和机构可以使用“Google+ Pages”开设了企业页面，Google+ Pages主要目的是方便企业品牌和相关公司在Google+社交网络上建立特定的企业网站页面。

　　在此之前，只有个人用户才能够注册使用Google+社交网络，然而目前的现状是，企业也开始越来越频繁地使用社交服务了，例如企业会通过Facebook的社交网络来吸引新的用户，与他们取得联系，然后通过特价产品以及促销等手段来与忠诚客户加深关系。

　　由于Google拥有全球最大的搜索引擎这一影响力，因此自从今年6月该公司推出了Google+社交网络服务以来，目前已经拥有了超过4000万人次的注册用户。不过Facebook仍然占据着社交领域主导地位，在全球共拥有7.5亿用户。

　　Google+自今年6月份发布后，企业曾试图试水该服务。Google因关注开发客户服务，曾在Google+发布早期关闭了非独立用户账户。一周后，数十万企业申请试用该服务后，Google开始测试企业账户。

　　用户可以很方便地通过谷歌搜索进入全新的Google+企业页面，也可以直接从Google+社交网络服务内进入。谷歌于周一表示，用户只要在通过谷歌搜索时，只需要在企业名称前加上一个加号，比如“+百事可乐”，就能够直接进入到Google+的相关企业页面。

　　初步使用Google+ Page时发现的主要问题是，和个人页面一样，Google+ Page没有自定义地址，没有人记得住那长达二十多位的数字地址。

　　创建Google+ Page的地址：https://plus.google.com/pages/create

解密Groupon

　　编者注：本文节选自Nicholas Carlson的文章《INSIDE GROUPON: The Truth About The World’s Most Controversial Company》，有删节。

　　Groupon是一个全球性的团购网站，于2008年创立，每日提供不同的优惠券供客户选购。其独特之处在于：每天只推一款折扣产品、每人每天限拍一次、折扣品一定是服务类型的、服务有地域性、线下销售团队规模远超线上团队。

　　解密Groupon（一）：创业之初

　　眼前是这样一幅画面：Groupon创始人兼CEO Andrew Mason坐在办公桌前，头戴耳机，眉头紧锁，千头万绪的事情让他显得有点焦躁：找不到合适的COO，美国证券交易委员会（SEC）不断抛出各种令人头疼的问题，业内高管指责他是一个旁氏阴谋家，公司老员工要求加薪，商家顾客不满，与董事会辛辛苦苦募集到的9亿美元资金被传为是无能和贪婪的表现……最近，Groupon确实问题不断。

　　数月前，Groupon还是一个商业媒体的宠儿，被称为史上发展最快的公司之一，它拒绝了谷歌60亿美元的收购，计划以250亿美元的估值上市。然而，商界变幻无常，Groupon一下子由大家的“宠儿”变成了不被看好的“弃儿”，现在大家津津乐道的已不再是它惊人的发展速度，而是它不断更新的亏损数额。

　　Groupon到底怎么了？为什么会变成这样？

　　是的，如今Groupon已经上市，但又将以怎样的方式收场？

　　Groupon是一个颇具争议的传奇公司，它背后又有怎样鲜为人知的故事呢？这首先得从创业开始说起。

　　2006年，Andrew Mason还只是西北大学的一名音乐系毕业生，在一家由Eric Lefkofsky投资成立的公司做实习。当时，Lefkofsky已经是互联网界一个有小名气的的富商，而Mason还只是一个无名小卒。

　　2007年1月，Mason联合Lefkofsky创立社交媒体平台The Point，旨在帮助用户以集体的力量解决一些个体难以完成的问题。The Point创立之初，包括创始人在内一共才五个人。在一次每周周一进行的公司例会上，Lefkofsky首次提出“团购”的创想，建议在The Point的基础上重建一个新的创业公司。不过，当时Mason和其他几位公司成员并不同意Lefkofsky的提议，认为不符合公司的核心使命。

　　2008年秋天，随着次贷危机的爆发和信贷市场陷入瘫痪，全球经济进入自由落体式的下滑阶段。2008年9月，雷曼兄弟申请破产，著名的硅谷风险投资公司红杉资本（Sequoia）给其投资组合公司提交了一份名为“静待投资良机”（“R.I.P. Good Times”）的报告。迫于这样的环境压力，Mason和Lefkofsky决定裁员，并计划做一些新的尝试。同时，加上Lefkofsky的坚持，于是Groupon终于诞生了。

　　起初，Groupon只是一个普通的发展项目，并没有一定要做大做强的远大抱负。

　　Groupon最初的模式是每日一单，帮助本地商家出售优惠券。作为一个开放平台，任何人都可以在上面发起活动，但只有当参与人数达到一定数量时，活动才生效。

　　对商家和消费者来说，Groupon所提供的是一种双赢的服务。因此，团购的概念很快渗透到了人们的生活，给他们带来了方便和实惠。当地媒体获悉后对Groupon进行了大量报道。同时，公司员工也从自己的亲人朋友中招募到了很多商家业主，公司规模迅速扩大。

　　2008年12月，Lefkofsky聘请了Groupon现在的副董事长Ted Leonsis，以及Lefkofsky自己的长期商务合作伙伴Brad Keywell。

　　2010年初，Groupon员工数约300人。

　　2011年初，员工数增加至5000。

　　现在，员工数已超过10，000。

　　不仅员工人数快速增加，Groupon的市场也在不断扩大。在公司上线后的短短6个月时间里，Groupon先后进驻波士顿、纽约和华盛顿，被称为史上发展最快的公司。

　　随着Groupon的兴起，越来越多赤裸裸的模仿者如雨后春笋般出现在世界各地。Groupon认识到，面对众多争先恐后出现的竞争者，要么将他们彻底打败，收于麾下，要么完全不理会，专注于自己的事情，做大做强。2009年夏，Groupon逐渐成长为一个具有一定实力的初创公司，并招募了雅虎前副总裁Rob Solomon担任公司COO。

　　到这时，不仅消费者注意到了已展露头角的Groupon，媒体也开始将聚光灯投向这个被无数人看好的“新宠儿”。Mason开始频繁出现在消费者新闻与商业频道（CNBC），做客“The Today Show”，甚至还在2010年8月登上了《福布斯》封面。

　　至此，Groupon闪亮登场的任务已圆满完成。

　　解密Groupon（二）：公司的“大脑”——Eric Lefkofsky

　　如果说CEO Andrew Mason是Groupon的“灵魂”，那董事长兼早期投资人Eric Lefkofsky则是Groupon的“大脑”。

　　Lefkofsky是一个典型的企业家和浪漫主义者。他大一的时候便开始展露出一个杰出企业家的天赋。他的第一次创业冒险是在自己学校销售地毯，并很快将业务范围扩大到另外四所大学，年收入约为10万美元，这让他感觉自己好像是“世界上最富有的人”。后来，他还创办过一家T恤公司，最后套现出售。

　　1994年从法学院毕业后，Lefkofsky联合好友Brad Keywell，买下了威斯康星州一家名为Brandon Apparel Group的公司，主要生产儿童运动服装。当时，公司主要依靠借债经营，虽也曾有过高速发展阶段，但好景不长，最终还是因无法支撑巨额债务而破产。

　　1999年5月，Lefkofsky和Keywell进军互联网，创办了Starbelly.com。2000年初，Starbelly以2.4亿美元的高价卖给Ha-Lo Industries。但不久以后，Ha-Lo就宣布破产。股东和其他人一致将这次破产归咎于此前Ha-Lo和Starbelly的交易，并引发了对Lefkofsky的一系列起诉。正是在那段诉讼缠身的时间，Lefkofsky在一封邮件中写下了这段互联网时代的名言，“让我们来找点乐子…让我们时髦一点儿…让我们来宣告一切…让我们积极地面对未来…让我们把事情做到极致…谁在乎那些反对的声音，让它们见鬼去吧…这是一个狂飙突进的时代…我们没什么可失去的…”这就是Lefkofsky，一个浪漫且富有激情的家伙。

　　接下来，Lefkofsky开始创办成功的企业，推出了一系列基于呼叫中心的互联网公司，包括为打印公司InnerWorkings、广告软件公司Mediabank，以及供应链管理公司Echo，其中InnerWorkings和Echo成功上市，而Mediabank仅完成了10万美元的合并。

　　2007年The Point创立之初，Lefkofsky加入，成为公司的第一个员工。进入The Point后，Lefkofsky不仅首先提出了团购的创想，将它成功进化成后来的Groupon，还是Groupon业务侵略式扩张幕后的最大功臣。当然，这并不是说Mason是一个傀儡，但可以很肯定地说，如果没有Lefkofsky，Groupon不会有今天的成绩。

　　Lefkofsky精通各种商业模式，熟悉财务、现金管理。当Mason专注产品和开发时，Lefkofsky有时候得同时兼顾COO、CFO和董事长的职责。不仅如此，Lefkofsky还在一些诸如“如何回笼和支付现金、如何购买服务器”等细节方面提醒Andrew。Lefkofsky一直很信任Andrew，想帮他成为史上最成功的创始人和CEO。

　　如今，Lefkofsky已不再参加公司的运营管理会议，但仍然是Groupon的最大股东，持有超过21%的流通股，约为Andrew的三倍。

　　解密Groupon（三）：60亿美元？太少了！

　　截至2010年夏公司成立一年半之际，Groupon已拥有员工数千名，营收数亿美元，业务覆盖十几个国家。Groupon的高速发展很快吸引了很多大公司的注意，并都对这颗科技界的新星“虎视眈眈”。

　　第一个被吸引来的是Yahoo。

　　2010年上半年，因看重Groupon的个性化服务，Yahoo负责并购战略的企业开发部门主管Andrew Siegel曾提出以30-40亿美元的高价收购Groupon。但Groupon显然没有被打动，拒绝了Yahoo的收购要约。

　　据消息人士透露，Andrew Mason曾对公司董事会说，他拒绝这次收购的原因是不想为Yahoo CEO Carol Bartz打工。

　　事后，公司董事会和投资人向Mason传达了一个信息：下次面对收购要约时，希望他能三思后行。随着公司不断发展，一般只有两条路可走：要么被别的公司收购，要么让公司上市。作为公司管理者，应该考虑员工、投资者等人的利益。

　　仅隔几周，Groupon又接到了来自Google的巨额收购要约。这次，Mason又面临着同样的抉择。

　　经过多轮谈判后，Google给出了57.5亿美元的收购价。如果将公司以此价出售，对Mason， Lefkofsky， Keywell， Leonsis，以及其他公司股东来说都是极为可观的回报。其中，Keywell和Lefkofsky将分别获利6亿美元、18亿美元。

　　然而，当时Groupon董事会仍然顾虑重重，一来担心联邦贸易委员会（FTC）9到18月的审查时间会引出种种意外；二来担心如果交易不成功，到时损失的市值将难以挽回。此外，当时Groupon正处于飞速增长阶段，Groupon的高管和董事会并不情愿把这么好的“香饽饽”拱手相让，便宜了Google。因此，即使是在Google大手笔给出了8亿美元的分手费后，Groupon仍觉不够。再加上反垄断的考虑和公司投资人兼董事会成员Kevin Efrusy等人的极力反对，最终Groupon还是对Google的收购要约说了“不”。

　　有人说，如果Google当初出价再高点，不是57亿美元，而是75亿美元的话，Groupon当时很可能就从了。

　　虽然本次收购谈判尽量保密，但Google提出巨额收购的消息还是不胫而走，这也将Groupon再次推到了风口浪尖。

　　解密Groupon（四）：静默期风波

　　今年6月，Groupon正式向美国证券交易委员会（SEC）递交S-1文件，宣布公司将上市。

　　当时，Groupon发展势头很好。据报道，Groupon 2011年第1季度营收为6.45亿美元，接近于2010年全年的营收7.13亿美元，并期望以300亿美元的估值上市。不过，300亿美元的估值却引来媒体的怀疑和嘲讽。

　　最先引起人们注意的是，Groupon提交的S-1文件显示，公司在2010年第一季度已出现亏损，而2010年全年的实际亏损额高达4.13亿美元。这多少让人大跌眼镜，因为2010年夏公司CEO Mason在接受CNBC采访时还曾表示，2010年Groupon几乎全年盈利。

　　后来发现，Groupon所称的盈利是因为使用了一种特殊的会计处理方法ACSOI（调整后部门合并运营利润）。Groupon利用该方法除去了一些重要的成本，如用于吸引新客户的在线营销费用等，从而造成了盈利的假象。Groupon的这种做法引起了新闻媒体、投资者和监管机构的质疑，甚至被人指责是一场巨大的“庞氏骗局”。

　　在Groupon最初递交给SEC的S-1文件中，ACSOI并不是唯一令人质疑的地方，Groupon巨大的营收数字也因使用了一种非常规的记账方式而被放大。其实，Groupon所谓的“营收”实际上是指总营收，而非净营收。据知情人士透露，Groupon这么做的原因是为让公司看起来更成功。

　　迫于监管机构（主要指SEC）施加的压力，Groupon修改了S-1公开招股说明书，删除了引起争议的非常规会计处理方法ACSOI。而这样做的直接后果就是导致Groupon的营收数字急剧下降，给公司造成了很大负面影响。

　　同时，因Mason和Lefkofsky处事不慎，引发的静默期风波也进一步加剧了公司下滑。

　　6月5日，也就是Groupon首次提交S-1文件后的第三天，美国彭博社发表对Groupon联合创始人兼执行董事长Eric Lefkofsky 的采访，他在采访中表示“Groupon未来将会疯狂盈利”。此番高管言论引发华尔街一片哗然，因为根据规定，公司不得在上市静默期内公开发表有关公司的评论。此后，媒体更是挖掘出了Lefkofsky诉讼缠身的发迹史，造成了更多的负面影响。

　　而Mason 8月份写给公司员工的一封反击外界质疑的邮件遭到泄露（被科技博客AllThingD刊登），再次违反静默期规定，使公司在负面新闻的泥潭中越陷越深。

　　到十月底准备路演时，Groupon的估值已从300亿美元下跌到了100亿美元。据消息人士说，从先前的混乱局面到后来的IPO，Mason和Lefkofsky表现出了一种沉着稳定的领导风范。

　　Mason在路演中表示，Groupon的营销支出在第3季度出现了较大下降，亏金额损已从第2季度的1.01亿美元缩减到了239，000美元，基本实现盈亏平衡，并将很快开始盈利。

　　正如一出典型的美国戏剧一样，Groupon也经历了从出场到低谷再到回归这样的“三步曲”：从无名小卒成长为盖世英雄，经历挫折，卷土重来。目前，Groupon还并不被外界看好，至于能不能像Amazon一样走出低谷，卷土重来，我们还需拭目以待。

　　英文原文：INSIDE GROUPON： The Truth About The World's Most Controversial Company

　　中文翻译：雷锋网编译

淘宝商城杀鸡取卵引发的网络暴动

　　10月11日晚间至10月12日早间，由于不满淘宝商城10日出台的新规，部分中小卖家通过各种方式联络，对淘宝商城一些大卖家进行恶意攻击。目前，淘宝商城已有不少卖家遭到不同程度攻击。

　　这些攻击者的目的是希望借此行动，逼迫淘宝商城做出新规则的改动甚至是放弃。那么，为什么新规甫一出台，就引起如此轩然大波？

　　在新规中，服务费和保证金的大幅提升，正是部分小卖家不满的根源。

　　保证金提升至10-15万，服务年费提升到3-6万，平均加起来为16万，同时淘宝商城一纸文书，要求12月20日前全部商家按新规重签合同，对于经营不善或不诚信的商家又交不起费用的商家作退回集市处理。

　　按此新规，意味着续签需要一次性支付给淘宝商城约16万元，这对商城中为数不少的本就举步维艰的小卖家来说，无疑雪上加霜。

　　面对此次网络暴动，淘宝商城两度发出声明公告。声明称为了给消费者提供更多更好的高品质商品和服务，让市场良性发展，就必须做出改变，淘宝商城和广大商家不会因为威胁、恐吓而放弃原则。

　　很显然，这样的声明过于苍白，理由过于牵强。

　　首先说“涨”的问题。保证金该不该涨。这需要看当前的一万元保证金是否足够用于违约的先行赔付。如果确实涌现出不少商家，因为不诚信的行为，导致的消费者利益受损，而需要动用先行赔付金，区区一万元不够赔付的话，涨当然是不得已的理由。

　　事实上，就淘宝所公布的数据来看，这种情况是罕有的。退一步来看，如果真出现商家违约，除了保证金外，第三方担保本身就是一个制约，对于违规商家，冻结其担保交易金似乎是更好的措施之一。

　　所以涨还是不涨，原因就不言而明，也几乎用不着讨论了，如马云微博所说，淘宝商城要赢利，企业赢利才是正常的，不赢利才是不正常的。

　　那么下一个问题，“涨多少”却的确是门艺术。从目前的结果来看，马云和淘宝商城显然还没掌握好这门艺术，多少太过急功近利，甚至对很多商家来说是杀鸡取卵。

　　如其声明所言，此次规则调整的初衷是，强化淘宝商城是品质之城的定位。用流量分配机制和经济杠杆等市场手段来引导商家提升商品和服务的质量，让用户享受到更好的购买体验。

　　众所周知，商城的品质如何能够和提升服务费划等号？这种做法好比说，富人比较诚信，穷力都不诚信，是一个道理。因为通过提升服务费等淘汰出去的是交不起钱的人，而并不是所谓的不诚信商家。如果因为交不起钱，就被一棍子打死，笼而统之的划分到“经营不善”和“卖假货水货”的无良商家行列，显然失之偏颇。因为这其中还包括了很多的仍在艰辛创业路上的新进城商家。事实上，国人普遍有同感，店大往往欺客，服务反而下降，这点连马云自己也承认。（见马云微博“我朋友遇事总去大庙求菩萨。我劝他……去小庙破庙。那里的菩萨＂行政级别＂相同且更乐于助人。）

　　第三，声明中说，为了更好地激励商家，淘宝商城特别设立了技术服务年费返还政策，只要商家把对消费者的服务做好，经营到一个基本的规模，技术服务年费就都部分乃至全部的退还给商家，商家的经营成本不会有任何的增加。

　　问题在于，今天的涨价，是一种无理由的、人为鱼肉我为刀俎式的涨价，换言之，今天可以无理由的涨价，明天当然也可以无理由的不返还。一个标准的制定者，自身又是博弈的一方，无异于又当运动员又当裁判，这样的标准公平何在，这样的先收钱再返还政策的诚信何在？

　　纵观这次“网络暴动”，从根源上说，中小卖家的愤怒不仅在于涨价本身、不仅在于钱，而是他们感觉受到了欺骗，受到了愚弄，而欺骗和愚弄他们的是他们一手捧起来的平民英雄——马云。在这一刻，马云离开了他们，他变成了一个神，而这个神却不再是曾经要拯救他们的神。在这一刻，一直强调“六脉神剑”“客户第一”的马云，是否还会再看一眼墙上醒目的阿里价值观？

　　淘宝商城要赢利，除了开发更多的赢利模式之外，涨价是最直接最高效的办法。但是，做出商城和卖家都能接受的调整，而不是一次杀鸡取卵，恐怕才是最佳方法，毕竟，卖家都死了，平台还赚什么。双赢之道，不是没有，是愿意与否，是地位是否对等的问题。

　　从1.6万一跃至16万，足足十倍。如此大幅的涨价，恐怕连一言堂的发展委都不敢做的事，作为一直喊着为中小企业创造机会的马云，却做了。我们呼唤所有的网络商家需要诚信，让诚信和财富划等号，同样的，对于平台运营商更需要诚信。切不可一家独大后，就店大欺客。否则，失掉的不仅是诚信，更是民心。

　　作为独立评论人，笔者并非支持攻击无辜大卖家的行为，同时也试着用淘宝的“倒立文化”，换一个角度换一个立场，站在小卖家的方位来思考，有没有更好的更温和的更理性的方式来主张诉求。但恕我愚钝，实在想不出来更行之有效的引发舆论关注的法子来。

　　小卖家的攻击行为固然会受到谴责，但无论如何，这群被称之为暴民的“赤裸裸的流氓暴行”（见《淘宝商城公告》），总归代表了一部分民意。

　　民意的背后，值得忧虑的是，淘宝此举，不仅仅是将一批小卖家扫地出门，同时也将更多意欲进入商城的中小卖家挡在了门外。而市场决定，这些卖家不可能放弃互联网这块蛋糕。企业的性质又决定他们不会回到集市，所以转投别家平台，或许是最佳选择。京东、拍拍、麦网甚至是专为中小企业提供独立商城的万网梦工厂，是否会趁虚而入，现在下结论，尚为时过早。

　　失民心者失天下。易趣当年的败走麦城，正是其狂妄自大、忤逆民意种下的恶果。而如今，温床里的马云是否能够居安思危、引以为鉴呢？

　　处在初级阶段的中国网商，总是需要经历一些事，才能成熟起来，但愿，这次事件也只是前进路上的一丛荆棘。

　　来源：梦蝶轩投稿，原文链接。